脑白金需要“易筋经”？

从３０万元起步，到年销量超过１２亿元；从武汉试销到产品铺遍全国各大药店、超市，脑白金只用了两年时间。继太阳神、三株、红桃K之后，脑白金成了中国保健品营销的最新传奇。这其中，脑白金独特的销售分支管理体制功不可没，而现在，让脑白金迅速成长的销售分支管理体制，却变成了“脑白金黑洞”……

  一．脑白金黑洞
  　　１．经销商的愤怒

　　厂家要赚更多的钱，必须让渠道赚到更多的钱。脑白金的经销商能赚到钱吗？

　　“做脑白金赚不到钱！”一位温州经销商告诉笔者的话。销售一瓶脑白金，经销商有多大利润空间呢？在脑白金的根据地江浙市场，销售一瓶脑白金毛利润只有５角钱，为了这５角钱，经销商必须现款提货，考虑到业务费用，做脑白金的利润率不到１％。超低的利润率、苛刻的条件（现款拿货），脑白金已经成为分销商、零售商眼中的鸡肋。

　　２．糟糕的终端

　　在脑白金主要销售市场——大中城市中，读者可以发现：除了大型卖场，在中小型超市中，脑白金往往摆放在C类位置上。软终端同样不佳，甚至出现脑白金经销商的促销员说服顾客不要买脑白金的“怪事”——其实并不怪，68元的零售标准价格，在超市中一般只能卖到５0多元，而脑白金的批发价就接近50元。

　　３．大规模冲货

　　冲货是老生常谈，但在保健品行业中脑白金可能是最重视冲货的：脑白金对冲货的惩罚非常严厉——发现一瓶外区域产品，即扣除冲货分公司的N瓶销量，这个N，视情况不同，从3到10不等，并计入被冲货分公司销量。政策如此严厉，其原因正是由于脑白金的冲货非常严重。

　　更糟的是，因防冲货制度不合理，完不成任务的分公司主动到外地购买脑白金，充当“冲货”，以便完成销售任务。而脑白金的大区经理们，因此结怨多多。

　　４．分公司经理的绝对权力

　　脑白金的省级经理拥有绝对权力。

　　某分公司经理，为节省费用，要求员工晚上１０点种后才能给总部发传真。脑白金的某销售分公司经理离职后，该分公司所有办事处负责人、员工全部被新经理撤换；保健品行内还流传着更多脑白金省级经理的权力几乎不受任何限制的说法……分公司经理们的绝对权力，造成总部管理困难，但更严重的后果是：2000多名分公司员工对企业缺乏忠诚度和荣誉感。

  二．销售体系：脑白金的分封制
  　　１．分支管理：周朝的封建制

　　冲货盛行、终端不佳、经销商的愤怒、员工的怨言，都源于脑白金独特的销售公司管理体制。

　　在费用上，脑白金对所有销售分支机构采用承包制，所有办事处运营费用均从销售额中提成，并独立核算。这种独特的分支管理体制，实际上是“红桃K”分支机构赚取销售差价的变形。但脑白金的管理方法则更加彻底——除了销量、冲货管理、价格管理等最基本的考核指标外；而对于分支机构的人事、财务、行政、促销等，总部几乎没有任何考核。如果和国家体制类比，这种方法类似于周朝的“封土建国”制度，总部派遣的省级大员，在当地实际上是一个小王国的“国王”。

　　这是这种非常原始的管理体制，也是非常简单有效的管理体制。脑白金创业之始，要启动一个省级市场，只需提供一笔初始启动经费、选定一个大区经理，就能快速在这个区域建立起自己的销售渠道。正因为这样，只用了两年时间，脑白金的分支机构就遍布大江南北，只用了三年时间，脑白金的年销售额就突破了10亿元。

　　２．销量考核：胡萝卜加大棒

　　脑白金根据各省级经理下辖区域的商品零售总额确定保底销售量，总部从超出保底销售量的销售回款中提成，返还给省级、地级办事处。办事处的人员、行政、公关、部分促销费，均从返还的提成中支出。

　　脑白金总部......More↓↓↓