市场并非军事上的战场，首先，对手是打不死的，对手的死亡是自身造成的；第二，打垮对手不一定对企业有利，例如，
可口可乐与
百事可乐100多年的
饮料战从来不想打死对手，越打越升级，但两家都得到了发展。这就是商业战场上的共存共荣原理。同行之间的对标，不是找对手的缺点打败对手，而是向对方的优点学习，走上合作多赢之路。尼葛洛庞帝在《
数字化生存》一书中说得好：“数字化生存的
和谐效应已经变得很明显了。过去泾渭分明的学科和你争我斗的企业都开始以合作取代
竞争。一种前所未见的共同语诞生了。”
品牌战略对抗本土化策略
2003年4月28日，联想改标识为“Lenovo联想”，突出“诚信、创新有活力、优质专业服务、容易”为联想品牌的四个顶尖特性。品牌，已经成为联想国际化的最重要的战略之一。领导品牌战略通常享有较高的利润空间，平均获利率为第二品牌的四倍，在遇到市场不景气或价格战时，领导品牌通常能表现出较大的活力。联想领导品牌战略可以通过扩大品类，制造追随。对于戴尔来说，它的直销方式在中国普通消费者面前遇到了障碍。一项调查结果显示，大多数的中国消费者无法接受自己组装电脑部件的做法；绝大多数消费者不习惯电话咨询自己维修的方式；绝大多数消费者认为还没有知道电脑有什么问题，由戴尔工作人员提供检查服务就需要付费的方式不合理……直接模式必需面对中国不完善的物流、资金流、外包服务以及行业导向四大领域的挑战。
但是戴尔有规避这些问题的方法，其在中国的战略重心始终是那些大公司客户，而不是个人消费者。针对个人用户，“速马Smart”的出现确实令联想出了身冷汗，“速马”是固定配置，并不是戴尔在美国传统意义上的“按需生产”。戴尔以固定配置“速马”低价电脑杀入家用市场，这匹让联想猝不及防的“速马”，以4598元的售价“要向中国85%的无电脑家庭提供用得起的电脑”，戴尔打出的口号似乎更像来自于一个国内的厂商。为使“眼见为实”的中国消费者打消电话订货的疑惑，戴尔在商场举办现场体验促销，由于多数中国人没有信用卡，戴尔提供了货到付款的方法。
事实证明，戴尔的策略非常见效。在2003年，戴尔中国产品的单位出货量同比增长达72%；在包括服务器、存储设备在内的企业级产品领域，更是取得了超过100%的增长。根据国际数据公司(IDC)最新发表的统计数据，戴尔公司在中国......More↓↓↓
