麦肯锡思考：航空公司运营中的隐含价值

在其他流程、劳动和资本密集型行业，卓越的经营者都能崭露头角。为什么航空业就与众不同呢？

航空公司的运作呈现一种显著的二元性。每天，各大航空公司要在全球范围内安全运输将近500万人，航空里程达4000多万英里，它们取得的业绩可谓举世瞩目。然而，它们往往无法实现一般性的目标。飞机降落后，多数都停在停机坪上——打开舱门等待地勤人员登机维护，或者等待因其他飞机维护延误所引发的空中交通管制结束。即使是最杰出的、低成本运营的航空公司也存在诸多司空见惯的问题:丢失旅客行李、闲置薪资不菲的员工、推迟离港时间，以及为旷日持久的由于飞机和其他代价昂贵的资产使用率过低而支付数十亿美元等等。

这些极端现象之所以并存，是因为航空公司以往重视的往往是飞行安全、航空器技术、飞行速度、地理覆盖和机上服务水平；特别的监管限制和劳资关系问题；以及由于天气和瞬息万变的市场需求所导致的不可预测性。同时，航线结构、过剩运能、定价和产出管理也让他们应接不暇 。结果， 航空公司没有像管理一家工厂一样进行运作，没有像从事工业工程一样精雕细刻。其他工业中伟大的经营者都成功地解决了上述挑战，实现了低成本、高质量和客户满意度。

然而，航空公司成本结构中45%是由飞机维护、地面搬运、机上服务、呼叫中心和飞机采购组成的，其中飞机采购受飞机停飞等运营可变成本的影响。在人类首次动力飞行100周年之际，有必要开始试着以成熟的工业企业来看待航空公司，并采用制造业内行之有效的通常做法来精简航空公司流程密集型的运作活动。航空业存在一个重大机遇，可以通过更加高效地利用劳动力、原材料和资产大幅削减总体成本，提高服务可靠性和加强飞行安全。

我们近期在数家航空公司的维护和其他业务领域的研究项目表明，这些航空公司能在持续改善成本和质量业绩的同时实现这两个领域的突破。这一成果被称做丰田汽车精益生产系统中的“第一悖论”。被无数工业和服务业企业（包括工会以及受到政府高度管制的医院和医疗设备制造企业）广泛应用的精益方法，非常适合应对航空公司所面临的挑战。精益技巧既可以消除浪费，同时还能从根源上解决非标准化的工作次数、多变的小组结构以及异步工作流程等众多航空公司老总视为不可避免的棘手问题。

率先进行试验的航空公司将精益方法用于维修车间。这个车间很像一个拆装厂，存在十分严重的浪费和变化性。实验取得了令人瞩目的成果，令航空公司在行李承运、乘客登机和客户服务等其他领域存在的运营梗阻症见到痊愈的曙光。采用精益理念和精益方法也能为航空公司在业务外包和内部承包领域创造新的机遇。

在任何行业，只要采用精益技巧都会遇到困难，如怎样让高层管理认同这一理念，怎样建设人才库来领导精益项目，以及怎样避免“挑挑拣拣”以工具包形式对待精益方法而最终无法解决问题根源等等。但是，正是因为精益之旅充满艰险，那些坚持不懈运用精益方法的航空公司所取得的收益才可能真正独具特色和可以持续，远胜于那些由易于仿效的策略（如扣减工资福利和削减服务内容）所带来的好处。面对航空业从历史上最严重的萧条中艰难复苏的现实，航空公司应尽快开始研究精益方法。

从丰田佳美到飞机驾驶舱

每当谈论起运营问题，航空公司老总言必称航空业有别于其他行业。其实正如工厂一样，航空公司订购原材料、制定工作安排、派遣工人从事专业工作、承诺达到某种质量标准并定期生产出产品，即提供服务和安全适航的航空器，两者并无二致。反过来说，就像航空公司一样，工厂亦面临诸多变化因素，如巨额订单不期而至、机械设备故障瘫痪、暴风雪令上游单位中止供应等等。

在上述所有原因中，运作优良的生产企业能为航空公司提供十分有益的经验教训。丰田的精益生产系统有着浓郁的传奇色彩：该公司生产的汽车连续获奖，资本效率高出同类企业许多，旗下许多工厂只需满足30%～40% 的产能就可以达到盈亏平衡。航空业的相关飞机制造企业，如空中客车英国公司、波音、庞巴迪、洛克希德·马丁、普惠、斯科斯基飞机制造公司等，都实施了战略性的精益生产......More↓↓↓