在变化的混沌中寻找秩序

    企业必须在变化的混沌中寻找秩序，组织变革之根本是投入资产的重新再分配，以及对公司、个人能力的不同侧重。

    比尔·盖茨在《数字神经系统》中曾经说过：“只有变化才是不变的。”无疑，管理变革也成为了企业管理实践的重要内容。

    两年前，世界第二、第三大电脑公司的惠普和康柏合并，从一开始的红蓝文化之争，到最近扩展到家庭数码消费的战略，以及因此形成新的四大组织架构模式，等等，惠普正在改变。

    事实上，在变革管理专家看来，企业变革计划本身并不能体现价值，价值只有通过参与设计和实施变革的雇员们成百上千次的行动才能得以体现。

    那么在企业完成作为战略调整的合并之后，应该如何整合、平衡战略变革和组织变化冲突的互动关系？作为专门研究公司发展战略、企业重组、组织体系设计及市场进入策略的咨询专家，美国科尔尼管理顾问公司董事丁海英认为：企业必须在变化的混沌中寻找秩序，组织变革的根本是投入资产的重新再分配，以及对公司、个人能力的不同侧重。

《商学院》：
    对于大企业来说，兼并和收购并不是最终目的，而是大战略实施过程中的方法和手段。但并购后的整合是很多企业面临的难题。在科尔尼看来，从合并到最后实现大战略的目标，有哪些关键因素和阶段？

丁海英：

    在科尔尼对众多案例的总结中，发现很多的并购案例是失败的。因此，一些成功的要素就显得尤为重要和突出。我们认为最重要的是：战略的设计必须清晰。很多公司都说自己有战略，但是战略是什么呢？很多企业对于做什么以及怎么做的问题搞不清，也没有把每个业务的定位做的很清晰。是并购还是战略联盟也没有明确把握的标准。很多公司在变革之前，宣称自己要达到世界的领先位置。然而结果并没有出现如此众多的“领先”。

    其次是变革的管理过程，必须建立一个专门的变革小组。需要与之匹配的、完整的管理计划，比如风险管理计划，每一步的变革有什么风险，可能会引起什么变化？我们需要采取什么措施？这都是需要清晰的项目。

    第三是需要提升股东的价值。否则，公司内外都会疑惑：变革的目的是什么？对现状有什么改善和帮助？这些疑惑会让人沮丧。这时候需要“速赢”（quick win）来促进变革的动力。比如惠普在合并一年以后，马上公布已经节约35亿美元成本，这就是一个对变革的促进因素，业界对惠普的评论和观点马上随之改变。

    第四是对文化障碍的突破。科尔尼调查发现，最大的失败因素是文化的整合，占到三分之一强。这是个很困难的因素，需要依靠人们观念的慢慢改变，一个策略的坚持和认同的过程需要保持持续沟通，因为人们往往对前途有未知的恐惧，比如，我今后的工作会怎样？绩效会怎么考核？我的部门是否会不一样？

    我们将并购的过程分为三个阶段：并购前的准备，并购后的变革期以及并购后的试营期。一般来说，不会出现一个过渡的阶段。比如，如果公司觉得一下子的变革太激烈了，会先改一步，再停顿。这有可能是一个心理上的停顿。但是，这样方法的缺点在于，企业无法向员工和外界说明：这是不是一个过渡方案？如果说是，那么会导致大家的疑惑；如果说不是，那么明显有问题没有解决。因此，一般来说我们不赞成变革管理中出现过渡性方案，以便减少动荡的因素。企业必须在变化的混沌中寻找次序，组织变革之根本是投入资产的重新再分配，以及对公司、个人能力的不同侧重。

《商学院》：
    歌德曾经说过：“一旦你系错了第一个纽扣，就不可能扣好其他的纽扣。”这是否也同样适用于企业在组织变革的战略考虑和步骤？

丁海英：
    的确如此。变革肯定会带来不同于日常习惯的东西，企业必须在变化的混沌中寻找秩序。组织变革的根本是投入资产的重新再分配，以及对公司、个人能力的不同侧重。