重组见效之际

    对企业高层管理者来说，企业重组是最强大的变革杠杆之一。如果运用得当，重组可以消除员工的惰性与不满，激励员工向共同的目标努力，从而有助于推动新战略的实施， 消化收购带来的影响抑或提高劳动生产率。 但在现实中，尽管是借鉴了大量的，取自丰富实战经验和多年学术研究且证明行之有效的架构设计原则，重组却常常以失败告终。更不幸的是，失败的重组不仅会将企业带回起点，而且可能会招致员工更大的不满与惰性。

    员工反对是导致众多重组失败的主要原因。高层管理者宣布重组，大部分员工的第一反应就是抵触。 归根结底，变革往往会引起焦虑和冲突， 员工往往质疑变革的必要性。 实际上，普遍的看法是，CEO之所以提出重组是因为他们不知道该如何应对当前的艰难处境。

    因此，尽管先进的设计方案对重组至关重要，但仅此是不够的 。我们的经验表明，要保持架构变革和战略成效的持续性，企业必须满足三大条件。首先，重组必须建立在简洁而激动人心的业务理念之上， 确保疑虑重重的员工和客户能够理解这种巨变的原因以及变革对于他们自身的意义。其次，务必慎重选择启动变革的时间：必须选择最有可能获得员工支持的时机，从而帮助企业实现战略目标。第三，CEO和设计小组必须秉持务实态度，充分考虑监管要求以及诸如管理层拒绝放弃职责等带来的种种障碍。只有当上述条件都具备时，企业才能着手设计具体方案，并测试方案的可行性。

理念的力量

    在考虑重大重组时， CEO应当首先思索两个问题: 为什么要重组？重组的目标是什么？除非这些问题的答案本身能构成强大业务理念的框架，否则企业最好放弃重组的念头，因为缺乏业务理念支持的重组很可能会无功而返。强大的业务理念不同于战略，所谓战略是为实现具体目标的一系列详细行动方针。而理念是一种具有鼓舞力和凝聚力的见解，如果沟通得当，将对整个重组起到推动作用。没有理念的支持，企业告诉媒体的故事会显得模棱两可、令人厌烦，员工会感到迷惑，客户则觉得没有必要去接受那些新面孔，这样企业便无可避免地陷入抵制变革的怪圈中。

    比如，某位CEO可能因为某些原因无法直接解决业绩问题，因此他决定借重组之机罢免业绩不佳的管理人员或调动自以为是者的岗位以鼓舞士气。重组的目标本身无可厚非，但由于缺乏令人信服、激动人心的业务理念，或是因为不明就里者怀疑所谓重组只是官样文章，认为背后其实另有不可告人的意图等，这就为部分阳奉阴违者大开方便之门。在这种情况下，管理人员和其他员工非但不会对重组挑战担起责任，反而会因冒然揣测重组对自己的影响而滋生戒备心理。他们忽视企业的新需求， 借故不干活或把责任推卸给他人。他们可能会暗示公司实施变革的方法不切实际或这种重组只是为了保住某些人自己的前程而已。在这种情形下，重组的效果可能会适得其反。

    上述情况就曾在一家矿业公司出现，当时公司宣布要通过重组实现全国性到全球性公司的转变。CEO宣称要对死板的管理方法实施变革，建立现代化管理， 以便更好地适应全球性企业这一新角色，但其真正目的却是要削减公司总部的人数。其结果是令重组失败，员工心灰意冷，公司未来任何针对新管理流程需要的动议都可能受到员工的质疑。

    这家公司应当明确告知员工企业将进行一定程度的裁员，而不是伪称要进行重大重组。这并不是说裁员不可能成为出色理念的组成要素或关键要素。 有时为了生存，企业只有通过大规模裁员削减成本，同时将资源用于市场营销或产品开发等领域。 企业生存本身便是一条极为强大的业务理念。

    然而，如果不与员工进行沟通，即使是具有这样理念，重组也难免失败的命运。 曾经有一家大型工业公司，为了将业务重点从收购式扩张（要求总部有强大的并购和法律技能）转向业务运营，公司不得不对总部进行改组，以求获得全新的专业知识。部分高层管理者势必被解雇，但CEO却对重组目标及其对员工的影响等问题闪烁其辞、遮遮掩掩。其结果是，将从重组中受益的业务单元和生产线的经理对重组无动于衷，而受到威胁的总部职能部门的领导们则积极反对， 声称此项或彼项职能对公司前途至关重要。因此，尽管有着强大的业务理念，合适的时机和完善的新管理架构方案，该项重组最终仍以失败告终。

    与此形成鲜明对比的是最近成立的伦敦运输组织（TfL），其架构设计由强大的业务理念支持，并被清晰地传达至企业上下。TfL建立后，即开始全面负责对伦敦所有的地铁、轻轨、公共......More↓↓↓