故事：业务流程，顺流、逆流？ 先讲一位朋友和某电信运营商服务台打交道的经历。请原谅我用数字来讲述这个故事，只因为个中情节过于曲折。
近日，一位持有移动银卡的朋友打算申请大容量ＳＩＭ卡，因为属于公司统一配置的手机，运营商要求出具公司介绍信方可。之后他便有了下述经历：
１）第一天，公司内部与运营商对接的联系人持公司介绍信前往营业厅申领，领取新ＳＩＭ卡的同时获得了开通认证所需要的密码。
２）下午该客户从联系人处拿到新ＳＩＭ卡和密码，致电服务台要求开通，而服务台却告知不认可密码开通形式，要求个人持介绍信至营业厅或传真开通。
３）客户所在公司的联系人再度通过电话与运营商相关人员沟通，终于获得内部人帮助开通新ＳＩＭ卡。
４）然而客户发现换上的新ＳＩＭ卡尚不能使用，而老ＳＩＭ卡已被自动注销。客户再度致电服务台，服务台解释可能由于技术原因，导致新卡无法开通，且表示对现状无能为力。
５）此时客户的手机已无法使用，请求服务台协助恢复老ＳＩＭ卡，服务台表示必须出具公司介绍信方能恢复。
６）客户致电公司联系人，而此时他已下班。
７）客户再度致电服务台，经过与服务台客服人员的反复解释，服务台终于同意暂时恢复老ＳＩＭ卡，但必须第二天出具公司介绍信。结果是一切恢复正常，客户什么也没得到，还欠运营商一封介绍信。
８）第二天公司将介绍信如约传真给运营商。
９）第四天在外地出差的客户接到服务台来电，要求再补身份证传真件，否则停机。
朋友戏称这是一场“闹剧”，本想兑换银卡身份的利益——换张大容量ＳＩＭ卡，结果是什么也没得到，还欠了运营商两份传真件。
点评：业务流程始于客户需求 而非内部管理便利
经营观念上的偏差，往往使公司忽视对客户需求的研究与挖掘，而以内部管理为核心看待流程，因而导致由内到外的、一厢情愿的流程设计模式。
要改变公司内部的游戏规则，最为重要的是企业的目标管理体系、激励机制、考核机制，要与以客户需求为导向的业务流程体系相匹配，只有这样才能有效改变一个企业多年来形成的传统与经营惯性。
在前面的故事中，我们可以发现运营商服务台的客服人员很重视公司的内部管理和规则，他们遵守着流程，然而，为客户真正解决问题却被忽视了。
不幸的是，这样的例子不在少数。这些现实说明，当前中国电信运营企业业务流程虽有改进，但因为企业内部传统思维方式和观念并未完全转变，一些原有的、过时的经营假设与限制没有被打破，使得电信运营企业业务流程重组更多的只是内部运营效率的提升，并未实现“完善客户服务，培育核心竞争力”的业务流程重组的根本目标。
罗兰·贝格的经验表明，实施成功的业务流程重组，以下几个原则非常重要：
原则一，流程重组始于对客户需求的深度理解与全面把握，且始终围绕于客户需求。
以技术为导向或产品为导向的流程重组是很难在市场中获得成功的。对客户需求的理解与把握，是业务流程重组的第一步，这是运营商构建核心能力的关键。了解不同细分市场的客户偏好（例如：客户的生活习惯，对产品、服务方式与服务渠道的偏好），从而构建客户喜欢的服务体系与服务环境，提供吻合客户需求的个性化产品与服务，目标是创造最佳的全面客户体验，从而让客户心甘情愿地付费，提升“号码之外”的真正的忠诚度。
然而，了解现在的顾客、潜在的顾客及非顾客群体并非易事，需要注意的是客户需求在不断变化，三年前的客户需求与现在是不一样的。客户的眼光变得“挑剔”了，不仅仅会在不同运营商的服务之间做比较，还会很自然地将运营商服务与其他行业的服务做比较，例如与香格里拉的Ｇｏｌｄｅｎ Ｃｉｒｃｌｅ会员制、德国汉莎的常旅客计划等等做比较。客户越来越注重业务与服务的获得便利性、使用简单性以及能否轻松获得帮助。
在对客户需求的挖掘与准确把握方面，中国的电信运营商尚有较大的提升空间。例如就电信运营商近年来纷纷推出的客户忠诚度计划而言，运营商需要回答以下几个问题，从客户的角度看：便于顾客理解么？提供的优惠吻合细分市场的客户需求么？积分利益兑换流程方便于顾客么？反思这几个问题就不难理解为什么忠诚度计划的效果大打折扣了。
本文开头的故事也表明了当前电信运营企业业务流程存在的核心问题，首先映射出经营观念上的偏差，公司往往忽视对客户需求的研究与挖掘，而以内部管理为核心看待流程，即业务流程的起点和归宿都是管理，客户利益需要服从内部管理的需要，因而导致由内到外的、一厢情愿的流程设计模式，缺乏对客户需求的真正关注。不转变此观念，运营企业是无法通过业务流程重组而获得......More↓↓↓
