评价业绩，监测新的发展状况，采取矫正性调整措施
公司的战略展望、目标体系、战略及战略的实益途径从来是无终点可言的；评价业绩，监测周围环境的变化，进行适当的调整，这些都是战略管理过程正常和必须的要素。
评价组织的业绩和进展是该管理部门义不容辞的责任。公司的管理层必须驾驭公司的整个局势，从而判断公司内部事情的进展程度，同时密切地关注外部的发展情况。如果战略执行的业绩低于一般水平，或者战略的执行进展很少，必须采取纠正性措施进行调整；如果外部出现了新的情况，也要采取相应的措施进行调整。可能需要调整公司的长期发展方向，可能需要重新界定公司的业务，公司管理者为公司的未来制定的战略展望可能需要缩小，可能需要扩大，也可能需要进行彻底的改变。同时，公司的业绩目标也可能根据过去的实践和未来的前景有所提高或降低。公司的战略也可能需要进行修改，因为公司的长期发展方向改变了，因为公司建立了新的目标体系，因为战略中的某些要素已不再适应，也可能是因为市场环境和顾客的需求偏好发生了变化。
同样，战略实施和执行的某些环节也可能不会如预计的那样进行。为了加速和改善战略的执行，公司的管理者住往不得不采取下列一些行动；修订预算，改变政策，组织重建，人事变动，重新设计和制定的活动和工作过程，改造公司的文化，变革公司的工薪制度。成功的战略实施永远是组织学习的结果。战略的执行并非一帆风顺，在有些领域里可能一既而就，而在有些领域里则非常棘手。因此，不断地对战略执行的进度进行评价，不断地寻求新的途径改善战略的执行，以及在战略的执行过程中采取纠正性措施，就很正常了。
为什么说战略管理是一个过程，而不是一个事件?
随着公司内外部各种事件的发生，公司的管理者必须不断地考虑、研究并最终修订公司的战略展望、公司的目标体系、公司的战略和战略的实施方式。所以，业绩评价相采取矫正性措施这两项管理任务既是战略管理周期的结尾，也是战略管理周期的开始。评价和调整就意味着：随着周围的环境发生变化相出现新的改善公司的观点相思维，以前与公司战略有关的决策需要改进。在战略的实施过程中，公司的管理者对这个问题的决定实际上是自然而然的事情：究竟是继续保留以前制定的公司战略展望、目标体系、战略及战略执行方法还是对它们进行修订?因此，战略管理是一个不断循环、没有终点的过程，而不是一个既有起点又有终点的事件——一旦完成，就可以安全地闲置起来。不管新的发展变化是否需要公司的管理者做出反应，对公司的外部环境进行探测是公司管理者永远的责任。跟踪进度，寻找问题，检测市场和顾客需求的风吹草动，采取调整性措施，这些都是他们的责任。
