公司的首席执行官就像船长一祥，是公司最明显最重要的战略管理者。同首席执行官这个头衔与生俱来的责任有：主要的发展方向制定者，主要的目标制定者，主要的战略制定者，主要的战略实施者。虽然公司的其他高层管理者也有重要的领导责任，但是，领导整个公司的战略计划制定和执行的最终责任却是由公司的首席执行官来承组的。首席执行官认为具有重要战略意义的东西往往会在公司的战略中反映出来，公司的战略决策和战略行动往往深深地打上首席执行官的个人烙印。
生产、市场营销、财务、人力资源以及其他部门的副总裁也有重要的战略制定和战略实施的责任。一般来说，生产副总裁在生产战略的制定中承担着主要的责任，市场营销副总裁在市场营销战略的制定中承担着主要的责任；财务副总裁则往往负责制定恰当的财务战略，等等。一般来说，首席执行官级别以下的高层管理者也参与整个公司战略中关键要素的提出和确定，参与战略性的策划，同首席执行官紧密合作，寻求一致，达成统一，有效地协调战略的各个侧面。只有在小型的所有者管理的公司中，战略制定和战略实施的任务才会小到让一个人管理的程度。
每一个公司的管理者都在战略的制定和战略的执行过程中扮演教一定的角色，认为战略管理只是高层管理者的责任，那是大错特错。
但是，战略制定和战略实施的责任在管理者之间的这种分配并不意味着战略的制定和实施责任就局限在首席执行官、公司副总裁和小型公司的所有者和企业家身上。公司中的每一个主要的单位——业务单元，部门，参谋人员，支持小组，或者地区分公司——在公司的战略计划通常都有一个主要的或支持性的角色。而负责那个组织单元的管理者在上级的指导下，通常完成该部门的部分或绝大部分战略的制定工作，并选择执行所做出的战略抉择的途径和方法。虽然处于公司组织结构底层的管理者的战略制定和执行的角色要比公司组织结构顶层的管理者的战略制定和执行的角色明显要窄一些，要明确一些，但是，每一个管理者在其所管理的领域里都是一位战略制定者和战略实施者。
为什么说中低层管理者也是战略制定和战略实施队伍中的一员呢?其中的一个原因是：公司的经营在地理上越分散越多元化，处于公司总部的高层管理者就越难制定和实施所有必要的行动和项目。坐在办公室的管理者对每个地理区域和经营运作单元情况的了解都不足以使他领导在基层所采取的每一个行动。高层管理者将一部分战略制定的责任下放给下一级的管理者，他们管理公司的下一个层次的组织单元，从而让他们在这一个层次上取得特定和明确的战略结果，这几乎成了一种惯例。把战略责任下放到现场的管理者，让他们担负起实施在他们领域里所制定的战略行动，这种做法实际上建立了一种成败权责制度。如果执行的管理者也是该战略的制定者，那么他就很难在没有达到目标的情况下推卸责任或寻找借口。同时．如果对于将要执行的战略，实施者本人也参与了的话，那么，他们很可能对该战略有很强的支持，而这一点却是有效地执行战略的一个重要前提条件。
在多元化的公司中，对不同的业务有不同的战略，这时，通常有四种不同的战略管理者：
．首席执行官以及其他的高级公司层次的经理人员，对于影响整个公司所进入的所有多元化业务的大战略决策拥有主要的责任相权力。
．这种管理者往往对某一项特定的业务承担自负盈亏的责任，在他的这个业务单元内，它拥有主要的领导权。
．在某一个特定的业务单元内的职能领导和部门领导，他们对该业务单元的某一部分有着直接的权力(如制造、市场营销和销售、财务、研究与开发、人事)，他们的职责就是在他们各自的领域里执行各自的战略，支持整个业务单元的整体战略。
．主要的经营单元的管理者(工厂、销售区域、地区分公司)，他们往往承担一种现场责任，在他们的领域里制定“细节”战略，在基层实施和执行整个战略计划中由他们承担责任的那部分内容。
但是单业务公司所需的层次只有三个(业务层次的战略管理者，职能领域层次的管理者，经营运作层次的战略管理者)。在大型的单业务公司中，战略管理者的队伍包括：首席执行官，公司主要的战略家，对战略的制定和执行有看最终的权力；副总裁和部门领导，他们负责公司的重要活动(如：研究与开发、生产、市场营销、财务、人力资源等)；以及各个经营单元的管理者，像各个工厂的管理者、销售部门的管理者、分销中心的管理者以及参谋部门的管理者，他们负责具体管理公司的业务经营范围。不过，所有权企业，合作企业以及所有者管理者合一的企业，一般只有1—2个战略管理者，因为在小型企业中对整个战略制定／战略实施职能的执行可以攀握在少数几个人的手中。
涉及战略制定和战略实施的管理工作同样广泛存在于非盈利性的组织中。在联邦政府和州政府中，地方性部门、地区性部门和区域性部门的领导者也是战略管理者，他们努力对他们各自所服务的区域的要求和形势，做出反应，采取相应的措施(波特兰和奥兰多两地所需要执行的战略可能略微有些差别)。在市政府中，各个部门(如防火、刑警、市政供水、公园和娱乐等)的领导者也是战略管理者，因为他们对他们自己所管理的部门有着直线权力，可以影响部门所制定的目标体系，可以影响达到这些目标战略的制定，可以影响战略的实施方式。
因此，战略制定相战略实施的管理任务几乎无处不在，而绝不是一种特权。①战略的制定和实施工作实际上无时不在以不同的方式涉及每一项其他的管理工作。战略管理是管理这项任务的根本和基石，它不仅仅是公司基层管理者的任务。
