当今，许多公司中
战略的制定往往都是由管理者和职员组成的小组来完成的。其中的原因有，许多战略决策跨越了传统的职能和部门界限，人们的背景不同，技能不同，观点也不同，因此可以充分利用他们的
创意和解决问题的技巧；让参与战略制定的人员增加信心，从而使他们全心致力于战略的实施。一般来说，这种小组的成员包括来自不同领域和部门的直线管理者和职能参谋、一部分下层职员——当然他们擅长于进行创造性的思维，将要退休的公司老员工——他们有着敏锐的洞察力，实事求是，并且能提出一些睿智的建议。同时，这种小组在评测未来市场形势相仔细考虑评价各种战略选择时，其成员还会包括公司的客户和
供应商，这决非罕见。制定的战略有缺点，其中一个最大的原因是没有充分重视顾客真正想要什么；另一个重要原因是，没有将公司看作是一个更大的环境的一部分，没有认识到同关键的客户和供应商(有时，甚至可以同优秀的
竞争对手)进行紧密的合作所带来的巨大的价值，并且能够获得
竞争优势。
②公司成员广泛参与公司的战略制定通常是一件很好的事情。 电子数据系统公司(Electronic Data Systems)最近展开了一次为期一年的战略评价运动，该公司的55000名员工中有2500名员工参加了这次运动，这次运动的协调人员是来自全球的150名管理者和参谋人员所组成的一个核心团。③一家果酱果冻生产商——司马柯公司(J．M．Smucker)，组建了一个有140名员工(占2000名员工的7％)组成的小组，他们用其5个月跨度上25％的时间来寻找增强公司成长率的途径，这个小组从所有的员工那里获得各种建议，提出了五个行动计划，将公司的收入在随后的五年中增长了一倍。诺基亚集团公司是芬兰的一家跨国电信公司，最近在对下述问题进行战略评价时吸收了250名员工：不同的通信技术是如何进行集中的？这对公司的业务将产生什么样的影响?公司需要采取什么样的战略反应措施？
当前，在许多业务中，下列做法变得越来越有必要了：让特别工作小组来解桥复杂的形势，寻找市场推动型和顾客推动型的解决方案。有些战略问题太大、太复杂，单单一个管理者难以胜任，而且这些战略问题往往是跨职能领域跨部门的，需要许多领域里的专家做出贡献，需要公司不同部分的管理者进行合作，才能制定出合理可靠的战略行动。我们应该抛弃那种认为公司的战略制定者在公司的上层、战略的执行者在公司的下层的观念，在很多情况下，公司战略的关键部分往往来自于公司的中层和底层，公司的高层管理者只是批准这些来自于中底层的战略要素，并为其实施提供必要的资源。
①中层管理者的战略制定和战略实施的职责在史迪文.W。夫罗伊德和比尔.活尔蒂奇合著的《战略中层管理者》一书中有更详细的论述。（洛杉矶.乔瑟 巴斯 出版社，1996年），第二章和第三章。
②参见詹姆斯.F.摩尔，《竞争死亡》（纽约，哈勃商业出版社，1996），第三章。
③“战略规划”，《商业周刊》，1996年8月26日，pp，51－52。
