专业化与多元化的战略选择，长期困扰着大多创业者与企业家。实践证明，专业化经营造就了商业零售帝国――沃尔玛、世界级集装箱制造企业――中集集团、微波炉的“世界制造工厂”――格兰仕。但同时，我们也发现，如果没有多元化战略转型，诺基亚可能到现在还只是一个纸浆公司，3M也可能只是一个金属矿产品公司，GE可能也只是一个家用电器公司。这些案例似乎表示，专业化与多元化，都能成就一个公司。但有一个不争的事实是，能够成功地进行多元化战略转型的企业，在世界成功企业之林寥如星辰，且它们往往都先经历了专业化成熟发展的阶段。令人担忧的是，这些仅有的多元化成功案例，目前却成为国内多数企业纷纷效仿的对象、快速多元化扩张的借口。究其原因，除了国内的市场经济发育程度等客观因素之外，其根本原因还在于国内企业过于关注多元化带来的规模扩张本身，而没有深入研究多元化成功企业的发展轨迹、管理经验，未能足够重视企业内在管理素质的提升。本文将以韦尔奇时代的通用电气(GE)公司为例，探究GE多元化成功的内在原因，以为国内企业提供借鉴。
一、做对事
“做正确的事”和“正确地做事”目前已成为国内众多企业遵循的经营原则。韦尔奇时代的GE公司首先得益于做正确的事――选择正确的战略发展方向，亦即投身于前景良好的高新技术产业和服务业，不再局限于传统的制造业。1981年韦尔奇上台伊始就提到：未来商战的赢家，是那些能够加入到真正有前途的行业，且在人事精简、成本控制、产品与服务质量、全球化经营等各方面都“数一数二”的企业。基于对未来经济形势、竞争实力和全球化思维的判断，韦尔奇提出了究竟要干什么的“三环”战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行“调整、关闭和出售”。因此，韦尔奇一方面出售了150多家企业，解雇了13万员工；一方面却大力加强对医疗保健信息技术产业的研发投入，3年内进行40多项兼并活动，切实增强GE医疗系统的竞争实力。在把家电业务出售给汤姆逊公司的同时，却要求换取对方的医疗设备业务，增强了GE医疗在欧洲市场的竞争力。在退出矿业等极不相关的业务领域时，却大力投入与GE各产业集团高度协同的金融服务业，使得GE capital成为公司后来最重要的利润增长点和贡献力量。
从韦尔奇对GE公司的业务结构变革中不难看出，韦尔奇时代的GE公司的成功得益于公司战略重点从“过度多元化”向“整合多元化”（一看市场、二看协同）战略的迅速转移，是韦尔奇从战略方向上以专业化经营的指导思想，对公司多元化业务进行细分和重新组合、聚焦于未来产业和利润增长点的结果。而且，“数一数二”目标是员工效率、服务质量、成本控制、运营过程等综合实力的卓越体现，是专业化......More↓↓↓
