公司在授权中成长

晓峰：
   你好！昨天与你的会面很高兴，晚餐那道鱼的烧法很有意思——烤鱼，我自己在家准备也试试，如能成功，请你来品尝一下我的厨艺。
   每次与你见面，都见你很忙碌，不停的电话、下属不断的汇报请示等等。我想，要使公司进一步成长，你要学会授权了。这次就围绕这个问题和你谈谈。
   一、 信任才能使别人愿意负责。
   1． 学会授权的前提是自己必须信任别人。
   我们都知道个人的能力再大，也总有极限。我们只长着一双手、一个大脑而已。要想扩充你的管理面必须让别人替你去负责一部分工作。可能你也想信任别人，只是有顾虑罢了。
   你告诉我“没有人才可以信任”。实际上，在企业经营的过程中，永远都缺乏人才，小企业缺人才，大企业也一样。能在自己的岗位做正确的事，就应算是人才。人才没有标准，唯有合适而已。因此我想说，你先把手边的人用好才是首要的。老李从公司创业就跟着你，应该可以信任，让他做些把关的事，就可以分担你的一些精力。
   2． 用人不可求全责备。
   上一次，我看到你劈头盖脸地训斥小王，说他做错了那笔业务。依我看，责任还是在你，你明知道他不熟悉这桩业务，派他去时，又没有细细地交待清楚。另外，下属是不可以随便乱骂的，每骂一次他都会萎缩一次，最后会不敢负责，不敢努力，也更不会成长了。人无完人，你我做事也不敢保证事事正确吧！让下属去做事，做错了，等于是为下属的成长交了“学费”。当然，这种“学费”要控制在适当的范围之内。
  当下属出现错误之后，需要的是和他们一起分析产生错误的原因，避免再犯，并积极找出预防此事再次发生的具体办法。这样，不仅提高了下级的办事能力，也在提高你自己的管理水平。
   3． 注意培养下级的能力。
   当你在责备下级能力不够的同时，是否检讨过你自己？你说：“这些事情用心看看，主动学学就会了。”你这样的态度，只会延长下属的成长期，还易使他们的工作走样。况且，下级如果都像你这么聪明、能干，还需要你干什么？我建议你建立公司学习制度，每星期亲自讲授业务知识。每次内容不必多，只讲一个方面，尽力结合实际业务的情况讲，实用些，以两个小时为宜。你可以要求产品制造厂家、供应商派人给你们讲课，这是一个可行的方式。企业的发展表现在销售额的增长，而实际上取决于整个企业人才的成长速度。另外，你也需要定期出外充电，这是很有必要的。
   你虽然一直在喊累，事无巨细地忙碌，但我感觉你还挺喜欢这种做事的感觉。你是在享受个人做成事的成就吧！当每一件事做成时，的确非常有成就感，但你现在是管理者，你首先应该懂得让别人做成事。我经常会说：“一个优秀的管理者，就是让别人觉得这些事都是他们完成的，你自己惟一要做的，就是在旁边鼓掌而已。”眼前你要学会忍——忍住事事亲为的冲动；忍住下级做错事而想放弃授权的想法；忍住自我表现的欲望。忍耐是一种胸怀，是一种境界。心胸有多大，事业就有多大。你还是需要一段时间的修行。
   二、 如何实施授权
   1． 授权的第一要则：正常的工作先授权。
   先分清楚，哪些权可以交出去，哪些权暂时还不能交，哪些权应该自己掌握。你可以将已经正常操作的工作交出去，但要规定出操作步骤及方法、工作达成的标准、可以发挥的范围。将这些工作及其程序都按部就班地列出来，使大家都知道。不要只教个别人，一来让大家都明白，以方便操作；二来也可互相监督，减少差错的发生率。
  一项工作的安排，一定要有人做、有人检查、定期总结，这样既减少差错，也防止了个别不正当行为的发生，便于工作水平不断提高。
   为了在授权后不出现财务漏洞，你们的发货单据应将三联单增加到五联单，增加财务联和业务联。这五联分别是：客户联---便于客户清楚；提货联---由客户交于仓库；财务联---便于核对金额和收款情况的了解；业务联---业务开票人员自我检查；留存联---作备查，整本用完后交财务存底。
   注意发货单据，一定要用一本领一本，领取时还要登记起止单据号码，交回时要检查单据号码是否联号，有作废和开错的都应保留，不要撕掉，以避免出现管理盲区。
   2． 授权的第二要则：规定一个合理的权力范畴给下属，让他们自己决定如何做。
   任命负责人，给予相应的权力，由其承担更多的责任，自然，也要增加一些报酬给他，这虽然增加一些支出，但仍比你自己做要划算得多，因为你的工作成本是很高的。加强对干部的管理和要求，强化他们的责任意识，要在公司树立重承诺的风气，承担一项工作就是要全力以赴去做好这项工作。
   3． 授权的第三要则：安排定期检查。
   授权必须配合检查。检查是为了保证执行过程不变形走样；也是为了及时发现问题，避免小错变大错；还可以在检查中总结提高。建立必要的报告制度，每天要求业务部门做一张当天的业务记录表，下班前交给你，你不一定都有时间次次审查，但必须这样去要求，也督促员工今日事今日毕。刚授权时，每天的业务单据、报表要及时看，加强检查密度，一旦发现问题只找负责人或复查人，谁负责就找谁，这样才能明确责任。刚开始，每天可能需要花一个小时时间去检查，以后视具体情况减少检查密度。需要注意的是，你检查的出发点不是找错，而是帮助......More↓↓↓