娃哈哈的非常变革

　　2004年是娃哈哈的“休整年”，开始一场非常变革———全面整顿销售队伍和渠道网络，改革全员持股大锅饭以及在内部实行信息化流程再造。

　　营销整顿“指到哪，胜到哪，所向披靡”，宗庆后如此形容自己建立的营销队伍的战斗力。但现在，这个一再为娃哈哈创造神话的营销队伍，“六七年轻松下来，人都养懒了”，宗庆后感觉问题很大。

　　2003年，娃哈哈连续发生几起销售人员违纪事件。其中，某区域经理两年来将手下两名业务员的工资占为己有，金额近10万；其还强行与当地经销商合营，并多次向经销商强索现金。由此，娃哈哈下令“全面整顿销售队伍和渠道网络”。

　　在娃哈哈原先的销售管理链中，省经理一般为外派的正式员工，区域经理和客户经理虽多为当地外聘员工，但在总部有建档。管理中的不稳定因素，主要来自

　　最末端的“跑单员”这个群体。

　　原先，娃哈哈全国的销售人员约为2000人。2001年，受康师傅和统一雇用大批人员的直营模式的影响，娃哈哈招聘了大批跑单员。跑单员在经销商处上班，帮其从事终端铺货等工作。跑单员多为短期，由各省销售办事处和经销商共同管理，其工资由经销商代垫，娃哈哈在年底时对经销商进行补贴。

　　这样，娃哈哈的销售队伍在最高峰时膨胀到了8000多人。一年下来，就多了3亿元的销售额，人员开支却增加了数百万元以上。宗庆后感觉很不划算，开始精简队伍。到2004年初，娃哈哈决定彻底取缔这支极不稳定的队伍。娃哈哈将其中的优秀者，一部分提拔为二级客户经理，另一部分转为拓展员（娃哈哈新设的专门从事策划、促销和新产品开拓的岗位）。经过精简，娃哈哈在全国的销售人员下降为5000人左右。

　　对于渠道的梳理，重点环节是二级批发商。在娃哈哈看来，一批商只是“仓库”，二批商才是连接终端、帮娃哈哈完成产品销售的“真正的渠道”。近年来，为加强对终端的掌控力度，娃哈哈的渠道控制重心逐渐下移。“二三级城市我们要控制到二批商，在大城市我们要控制到零售店”，宗庆后说。

　　改革“大锅饭”“全员持股就成了大锅饭”，宗庆后说。

　　在2000年的股份改制中，娃哈哈实现“全员持股”。其中，宗庆后占股30％，高级管理层5％，员工20％，杭州市国资管理局占45％。当时的股份分配，采用了“根据工龄、职务、贡献，评定工分，确定员工持有股份数量以及购买价格”的办法。宗庆后说，在当初设计股权方案时，也有所顾虑，但没想到每年至少有百分之几十的分红。日子过得太轻松，让一支所向披靡的队伍“丧失了狼性”。

　　在娃哈哈，员工收入一般由三部分构成：月工资、月奖金和年底分红。普通员工年底分红都能拿上4万—5万元。全员持股成为大锅饭，究其根源，是因为股份所得已经超过工资奖金所得，尤其是少部分员工股份收入已成为其收入的主要来源。有员工反思说，这导致娃哈哈的收入构成，大部分都与岗位有关，与工作与否努力、业绩如何关系不大，形不成激励。

　　娃哈哈的另一难题，是新员工已无股可分。“实际上新职工起的作用可能要比老员工大得多”，宗庆后说。

　　他倾向于将“全员持股”改成“管理层持股”。初步的调整思路是：中层以上股份数不动，普通员工要在承认老员工贡献的基础上退出一部分；另外，每年的股份数要与业绩挂钩，适时调整。


　　流程再造“娃哈哈可能算是中国10亿元销售额以上的企业中，最后一个上......More↓↓↓