IT咨询，从问题到主义

IT的泰坦尼克 从前客户运用IT旨在解决具体的一个个问题，在执行中就是简单地上系统。今天ERP，明天OA，市场上相应都有很成熟的产品，直接买来用就好了。但是就在这样每天疲于应付的间隙，大家静下会来想：整个IT的意义是什么？三年五年之后还是这样过吗？而且如果同类产品的供应商众多，都有充足的理由来游说，又何去何从？需要建立一个相对普遍适用的标准。 并且IT人员在沾沾自喜于解决问题的同时，会沮丧地发现又带来了新的麻烦。系统并非一天建成，也不是简单相加的结果，各种应用之间、基础架构之间、新旧系统之间需要融会贯通、实现信息共享。就像蝴蝶效应，任何局部的改动都将影响全局。随着信息系统随企业发展而成长壮大，管理的成本却呈指数增长，最终有一天可能要吸进全部的资源和人力。 而在这之前，CIO可能就已经感到问题积重难返：系统的某处已经超负荷运转，在另一处，可能还有很多不知道的地方，却存在大量冗余资源，可是他没法把两边“扯平”。更不敢想象一团乱麻的构架中有多少安全的隐患…… 体用不二 更重要地是，CIO不能只将目光集中于机房。克服上述问题，把IT管理地井井有条充其量是手段，全部的目的是支持和推动企业的业务，构成核心竞争力。 在相当长的时间里，IT的企业级应用集中于财务、HR、OA等相对后台的职能，各个企业大同小异；而行业应用则集中于金融、电信等少数倚重信息而且利润丰厚的市场。但是如今在构成企业管理的三个层面：基础事务管理、业务流程管理、战略管理，IT都发挥着举足轻重的作用。同时信息化已深入各个行业的寻常企业。如此更深更广的拓展，IT的应用就呈现出五光十色的局面，随具体业务的需求而差异悬殊。 例如Wal-Mart用IT支持遍布全球的庞大物流，在卖场售出一个灯泡，供应商就能马上补充一个。在工厂中，能够实现大规模定制的柔性制造系统将产品按定制程度分为四种：无定制，制造后入库(MTS，以螺钉为代表)，见单组装(ATO，以PC为代表)，依单设计(DTO，以电梯为代表)和完全定制(以航空母舰为代表)。 IBM的咨询顾问在帮助客户做一个转型的规划，建立一个好的体制怎样去管理IT资产，保证业务连续性的过程中，也能够通过IBM的知识管理系统获得全球支持，了解比如美国、新加坡的同事是否遇到过类似的问题，又是如何解决。 一方面，IT应用在众多小企业还停留在桌面办公，另一些用户较好地结合了现有流程，而领先的金融、电信行业已经开始推动业务创新。其中银行正在从“以账目为中心”转向“以客户为中心” 。而语音通信本来是高度同质化的业务，但是目前电信运营商的ARPU增长主要来自数据业务，却是高度地差异化，系统必须足够开放和灵活，才能支持新电信的价值链和营销。 上述种种，都对企业IT组织和人员提出了更高的要求，他们得懂技术，更要懂技术如何实现业务。IT咨询也是如此地应运而生。企业不仅需要供应商协助做一个系统，更重要地是如何实现目标。 授人以渔 在IT咨询的发展过程中，曾经有很多客户都觉得咨询包含在产品中是理所应当，但是现在既然单独签单购买服务，期望当然更高......More↓↓↓