不能以业绩论健康

    成功的企业往往是及时有效地规避或克服了可能导致猝死的病因而成功。

    在联想，有一个不折不扣的规定：每隔三年必须发布一个详尽的三年施政检讨报告，主要是检讨导致其生命危机的潜在病因，以便确定未来三年健康成长的“施政纲领”。

    联想真的“虚脱”了

    2004年恰好是杨元庆掌舵联想三年的时刻。今年初，联想在香港公布了2003年第四季度的业绩：集团整体营业额达65.52亿港元，较去年同期上升了17%；利润为3.25亿港元，较去年同期上升2.3%。

    如果仅从经营数字看，联想还在增长，似乎是健康的。但仔细比较不难发现，这个成绩距离2001年杨元庆从柳传志手中接过联想帅印时，确定的三年将联想做到600亿人民币的目标相距甚远。

    因此，以杨元庆为首的联想集团高层反思后向，外界坦陈过去三茸的失误，总结为三个方面：其一，对市场预期偏于乐观，目标定得过高，主要是基于互联网泡沫时期为参照制定的目标；其二，对于中国加入WTO后市场竞争局面变化的估计不足。此前，中国市场特殊性使本土企业具有的“沼泽地”优势已经不复存在；其三，对多元化业务的拓展和管理能力的稚嫩没有充分的准备。

    不难发现，从经营战略和管理能力上看，可以发现联想的战略与市场背景和自己的能力有所不符，联想的体魄已不再像几年前那样强壮了。竞争实力已经在削弱，可以说联想已经开始在“虚脱”。

    导致“虚脱”的病因，第一，主要是战略上的贪大求全。联想原有的竞争优势主要是在自己的PC主业方面，由于简单追求快速增长，把有限的资源撒在了多元化的许多产品方面，以牺牲主业的赢利能力换来的是“广种薄收”的求全求大；第二，是过高估量自己的实力。不论是目标定得过高，还是没有把握好竞争环境的变化，根本上来说都是过高地估计了自己的实力。然而，事实却是联想的实际能力不能支撑其新的发展需要。

    长寿处方

    令人欣慰的是，联想及时地检视了自己的身体，深刻认真地挖据自己的病因，并针对病因实施变革的手术，从战略上重新开出联想新的变革处方：其一，重新划分和整合联想的三类业务，即核心业务、重点发展业务和其他业务。“把有限的资源投在最能协同我们现有竞争力的新业务上，我们不贪大求全，先学会二元化，再学多元化”(杨元庆语)。其二，针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的营销模式和组织架构。其三，特别要注意提升公司整体运营效率。

    这些新的变革显然已经放弃了三年前联想设计的华丽结构，由“虚”又变得“实”起来了。

    其实，企业如同人一样是生命的存在体，其存在发展过程就是生命的延续过程。但凡生命体都伴随着克制或抵消生命健康成长的各种“病体”，如不及时发现和调治，就必然侵袭健康的身体，甚至导致生命的“猝死”。

    从企业的成败录我们会看到这一规律，即成功的企业往往是及时有效地规避或克服了可能导致猝死的病因而成功。比如，IBM公司及时纠正放弃PC机的错误。而失败的企业往往是未能及时发现和医治影响企业健康的病体而导致猝死，比如，巨人集团和三株公司。

    当然，不论联想2004年的变革正在或将要产生怎样的影响，联想的检讨至少给我们的企业预防猝死的三点启示：

    第一，企业应该有定期检讨的意识和工作安排。定期检讨就是周期性地进行“身体”的体检，以便及时发现病因或问题，及时医治或处理。既然是定期的检讨，就不营企业处于什么样的状态。往往居安思危的体检最能够防患于未然，也最能够防止企业的猝死。

    第二，战略决策也可能是企业猝死的危险病灶。众所周知，战略决策是企业的首要工作，它既是企业最大的赢利源，也是企业最大的风险源，企业猝死的病因也往往由错误的决策所导致。企业经营的经验教训告诉我们，最容易致使企业猝死的病因是决策中的贪大求全、快速或超速扩张。联想如果不及时遏制其“虚脱”的决策，也难免会有猝死的一天。

    第三，驾驭能力的不济往往是不健康的征兆。企业是否健康成长的征兆不一定是经营业绩，但肯定是驾驭企业在市场风浪中航行的能力。单一的经营业绩指标不能够完全反映企业的健康状态，而经营能力才是企业健康的综合体现。我们时常发现一些企业业绩凯丽、成长迅速，却突然轰然倒下，这往往是驾驭能力不济所致。猝死企业通常都患有此毛病。因此，企业万万不能以业绩论健康，而必须以能力保健康!