在一次由软件项目管理者组成的交流会上，看到过我所写的《软件项目管理原则谈》的朋友向我发问，如何在所学的项目管理理论和实际项目实践中找到一条连接的纽带；软件项目管理的度如何把握；为什么项目协调中更多的是貌合神离；为什么自己觉得自己所管理的项目老是失败等等。这一连串的问题引起了与会的项目管理者的同感，笔者本人也曾经在项目管理中屡遭挫折，目前的项目管理中依然麻烦不断。但是，作为一名软件项目管理者来说，在实施项目管理的过程中，笔者觉得在项目管理中，我们的大多数人常常在管理思维中留下一些空白，而这些空白正是我们公正、客观地评判和成功执行软件项目管理的必要途径。
空白1：为效益而实施项目管理
为什么我们要实施项目管理，是为了提高项目的效益。这里所指的项目的效益是一个综合性的指标，包括低风险、高产出等。为此我们不难得出我们在实施项目管理应该掌握的度。即：引入项目管理后所产生的效益减去项目管理的成本后必须大于未引入项目管理时的效益。由于引入项目管理后所产生的效益与项目管理的复杂度（项目管理的成本）并非线性相关的，因此项目管理的复杂度必然存在一个最优值，这就是我们应该把握的度。也许上面的说法比较抽象。一个实际行之可效的判断项目管理的度规则就是：大家认可并且能够准确地理解和实施。拿美国项目管理专家James P Lewis的话说就是KISS原则（Keep it simple and stupid），拿物理学家爱因斯坦的话说就是：Keep it simple but not too simple.
空白2：考虑所处环境
任何系统都是建立在一个具体的系统环境中的，一般情况下受上一级系统影响最为显著，这是系统论的观点。项目管理是企业管理的下属层次，因此在很大程度上项目管理的成功与否常常受企业管理的制度制约（比如说设备采购的批复等待会延误工期），这就是为什么常常会出现计划不如变化来的快的原因。因为我们在制定计划时根本就没有考虑自身和客户双方的企业管理的环境，所以我们的计划在实施过程中会受到企业管理环境因素的影响。我敢跟你打赌：在没有人事激励机制常常拖欠或故意克扣员工工资但获得CMM5认证的公司开发效率不会比一个没有实施项目管理的开发团队的效率高多少。因为恶劣的公司人事制度扼杀了开发人员的天才和积极性。因此，作为一个项目管理者，审视自身的项目所处的企业环境并做出准确的判断是非常有必要的。缺少良好的项目环境，项目管理者的心血常常白费。这往往是我们中的一些项目经理在不同的公司里项目管理表现大相径庭的原因。
此外，正是基于企业环境这样一个观点，目前美国PMI，日本ENAA等提出了项目管理成熟度模型（OPM3和P2M），改变了传统PMBOK的缺陷（忽略外部因素和自身的灵活性）。有兴趣的项目管理者可以参看有关项目管理成熟度和企业管理方面（建议参看职业经理人方面）的资料。
空白3：合理评判软件项目管理
我们总是把过多的项目失败归罪到项目经理的名头上。他们的角色常常是替罪羊而不是领导者，他们拥有的更多的是责任而绝非职权。实际上项目失败并非完全决定于项目管理，比如说信息系统过低的报价。一个项目按时在预算范围内完成了而另外一个则没有按时完成，这不意味着第一个项目管理得比较好。因为前者可能是项目时间和成本宽松的项目而后者根本就是不可能完成的项目。前者项目管理的意义在于获得较高的项目效益而后者的意义在于避免更大的项目损失。很可惜，充满了浮躁的软件企业没有诸如此类的意识，一些项目在未开始前注定就是失败的，项目经理们一上手便被扣以一责任人的镣铐。因此，项目管理有无具体效果，需要合理地进行评判，单纯以出效益为上的观点未必有失偏颇。
空白4：心理学的必要性
没有一个领域像软件项目管理中人的因素更为重要，在软件领域没有实现自动化之前，一切试图取代人的主要作用的机制都是收效甚微的。人的行为是心智活动的表现。开发人员的心理活动决定了其在开发的表现。合适的压力能够勾起开发人员的成功欲望但是过大的压力却直接影响着项目参与者的身心健康。特别是后者一直以来都未能引起软件开发界的重视。很多人曾经有过不明不白的辞职经历，在没有学习《管理心理学》之前，笔者对这些人的"过激"行为有时想想都觉得奇怪。作为一个软件项目管理者，不了解和掌握管理心理学，很难针对复杂多变的人的因素采取合理的应对措施，同时自身的心理健康也未必能够得到保证。为此笔者建议有条件的软件企业，可以通过聘用心理顾问来处理员工的心理问题，以此缓和由于工作压力而导致的员工之间矛盾冲突和项目坍塌。
空白5：尊重常识，系统性考虑问题
这个观点笔者在《软件项目管理原则谈》已经重申过。就像不要指望人一秒钟跑二十米一样指望项目中有过多的奇迹出现。可惜我们中的大多项目管理者在进行项目管理时依然实施"大跃进"。我们......More↓↓↓
