罗林斯新政 一手软一手硬变化戴尔

彬彬有礼、头脑冷静的罗林斯，曾是一名勤奋的小提琴手，痴迷于历史。与对外竞争的强硬态度相反，罗林斯正在公司内部发起一轮新的变革

　　“我是一种谦卑的心态”。

　　戴尔公司总裁兼CEO凯文·罗林斯这样描述自己新官上任后的心情。

　　7月27日，上任才8天的罗林斯来到中国上海，召开内部会议，拜会合作伙伴。翌日，罗林斯举行了一个小型的媒体见面会，和戴尔董事会主席迈克尔·戴尔的快言快语不同，罗林斯保持着他那种“谦卑”的风格，他会不时把身边的戴尔亚太区及日本总裁威廉·阿米利奥、戴尔中国区总裁符标榜推向前台，丝毫没有风头被抢之感。

　　这就是罗林斯的风格：一手软一手硬，即对内柔软，对外强硬。

　　最近公布的“财富全球500强”数据显示，戴尔以414.44亿美元的收入排名第93位，比去年上升了十几位。罗林斯的野心则不止于此，而是计划将公司规模扩大一倍，在计算机类公司里，只有IBM、HP、富士通位居戴尔之前，罗林斯提出的一个远见就是挑战HP。

　　关于自己的执政风格，罗林斯告诉《财经时报》：“在以产品、以客户为核心的基础上，给戴尔包裹上一层以人为本的管理外衣。”

　　一手硬

　　对罗林斯时代的戴尔，很多人的疑问是：戴尔如何继续保持高速增长？如何驱动员工积极变革？

　　罗林斯的回答是：“戴尔公司前景远大，我对此充满信心。目前，我们在全球市场的份额是18%。而我们的计划是将公司规模扩大一倍，并且不断提升公司的管理能力，从而在亚太区、在美国不断扩充我们的市场。”

　　罗林斯的目标是到2006年创造600亿美元的营业额，而实现这一目标就意味着戴尔公司在未来几年内，要以年均超过15%的速度向前发展。

　　在中国，戴尔也明显加快速度，8月初，随着新一代英特尔64位至强处理器的诞生，戴尔就率先在中国市场推出了全新的PowerEdge服务器系列产品。

　　除了速度，罗林斯正在扩大戴尔的战线，个人计算机、服务器和存储之外，戴尔正在向消费类电子、打印机、外设方面进军。

　　罗林斯称：“目前，我们在全球PC市场占有18%的份额，但若与全球8000亿美元的总体IT市场来比，我们所占的份额只有5%。若在此基础上提高到15%，甚至20%，还有很长的路要走。”

　　一手软

　　彬彬有礼、头脑冷静的罗林斯，曾是一名勤奋的小提琴手，痴迷于历史。

　　与对外竞争的强硬态度相反，罗林斯正在公司内部发起一轮新的变革。迈克尔·戴尔已经在戴尔的所有产品上刻上了自己的名字，现在，轮到罗林斯刻上自己领导标记的时候了，罗林斯内部变革的核心就是“以人为本”。

　　罗林斯再造戴尔文化的出发点是在2000年夏天，当时正逢戴尔的滑铁卢：PC市场停止增长，股价从2000年8月到2001年1月，下跌了一半，4万员工的期权士气丧失殆尽。

　　罗林斯和戴尔立即提高了对公司文化的重视，开始关注公司内的气氛。罗林斯认为，戴尔公司严谨的执行文化是它的知名之处，但戴尔要想长久发展，就必须学会重视更多东西。

　　为了给戴尔硬邦邦的“业绩为王”文化，增加“以人为本”的柔性。罗林斯的“新政”只是刚刚开始：

　　一方面，罗林斯试图转变这家大公司的经营理念——我们该如何成为一个为人才提供发展空间的组织而不仅仅是一个商业机构。

　　另一方面，罗林斯积极强化内部沟通，他在戴尔建立了360度评价体系，迈克尔和罗林斯通过直接报告共享所有的反馈，无论是好的还是坏的。罗林斯召开了一系列经理会议，经理们必须在下属面前剖析自己的优点和缺点。

　　他还建立了每年两次的“Tell Dell”，将经理们的晋级、奖金与“Tell Dell”上的表现联系起来。

　　对于文化再造，罗林斯坦陈：“戴尔公司从少年过渡到了中年，少了年少的浮躁，多了中年的沉稳。经过多年发展，戴尔有一点始终未变，我们总是充满了进取心、求胜欲。当戴尔步入中年之后，我们要更加以人为本，对客户负责，对员工负责。 ”

　　新挑战

　　尽管去年戴尔去掉了公司名称中“计算机”三字，但它的计算机业务仍占据着全部销售的多半江山。戴尔的多元化战线也面临着多重挑战。

　　在多元化策略上，罗林斯称，在戴尔的总体......More↓↓↓