解读战略转型

对企业而言，没有战略，一切都无从谈起。

 　　什么是企业战略？“经典”的企业战略分三个层次：事业战略，就是究竟选择什么作为公司的主业，这是企业首要的、第一层次的战略；竞争战略，既然我选定了主业，那我用什么样的竞争手段来打败我的竞争对手；功能战略，为了打败竞争对手达到我的目标，我公司的财务、人力资源、业务流程及公司治理应该怎么管。

 　　那么，企业至高无上的战略就应该是选择主业，影响企业成功与否最重要的因素就是对产业的选择。

 　　产业梯队的3层次

 　　大量事实也说明，企业必须同时建立三个层面的产业：在第一层面发展和保有核心业务，在第二层面建立新业务，在第三层面选择企业长远发展的新生业务。这三个层面的产业就好比新的水流持续替代旧的水流来保持河流永不干涸，才可能使企业在现有业务衰退的情况下，仍然保持增长的动力。一旦核心产业进入成熟期或出现衰退势头便不失时机地以新替旧，这是企业对付产业衰退的基本方法。

 　　吉列公司是全球公认的最具竞争力和活力的公司。从它的核心业务剃须刀片和化妆用品起步，目前在全世界男用剃须刀架和刀片市场上独占60%的市场份额。1955年跨入了文具业，1967年闯进小家电业，1984年进入医疗保健业，1996年经营电池业。繁育出一个不断演进的产业群，使吉列公司成为世界少有的基业长青公司。

 　　企业就如生命体一样，经受不住一项业务衰落和另一项业务兴起之间有一个时间间隔。它们在核心产业衰退之前必须毫不迟延地创造新业务。而中国众多企业，如：比亚迪、鄂尔多斯等，在持续发展了一二十年之后，原有主业已经做到相当规模，边际利润下降成为一个不争的事实。如何才能在核心业务不衰退之前，找到自己第二、第三甚至第四层面的业务，已成为它们的当务之急。

 　　企业转型的3阶段

 　　概括来说，中国企业这些年的转型重组可分为以下三个时期：

 　　一是从上世纪80年代中后期开始的起步期，这个时期企业转型走的是一种半行政化的路子，在这一时期，一些像长虹这样的国有企业利用其特有的政策和资源等优势，从原来的军工企业转型到家电产业而发展起来。

 　　第二个时期是从90年代初中期开始，是半市场化的整合阶段。那时中国经济呈现出新一轮的经济过热，资本市场活跃，相应带来了许多机会，一些企业开始了金融投资性质的整合和转型，比如：上市公司的转型。但那时的转型都具有概念性，比如：进军药业、网络和高科技行业，都是一哄而起，所以这一时期转型并不成功，大量资本是浪费的。

 　　第三个时期是90年代末特别是进入21世纪后，中国企业到了全球市场化的重组整合期。这时由于资本市场的巨大变化，投机及违法性炒概念受到限制，所以大量的过剩资本在选择真正有价值的产业，选择真正有潜力的企业。而此时又恰逢国退民进的大好时机，导致金融资本、原有的产业资本、跨国公司资本、私人资本都在关注这次产业重组的机会。谁能在这一次机会中准确分析形势，找到企业真正的产业立脚点，谁就可能打造真正的百年老店。 　　企业转型的3大模式

 　　根据和君创业研究咨询公司的研究，现在中国企业正处于转型的第三阶段，在这个阶段，中国企业的转型不外乎以下三种模式。

 　　第一种模式：产业-产业

 　　这种转型模式的特点是：当企业在一个产业做到一定规模之后，由于原有产业的局限，没有太多的发展机会，于是在保留原有产业地位和规模的基础上，开辟另外的产业；或者完全放弃原来的产业，转向新的产业。

 　　深圳比亚迪、鄂尔多斯、东方希望集团、华源集团、浙江华立等都是这一类企业转型的典范，他们的共同特点是第一主业都非常成功，但已不能满足企业发展的需要，经过几年的探索，正转向新的产业。

 　　科尔尼管理顾问公司资深专家丁海英认为：企业选择并购，目的往往都是为了迅速成为行业领先者。进行并购时，首先要了解企业自身或并购对象是否具有在这一行业中成功的关键因素和核心竞争力，如果目前不具备，是否有办法获取；如果选择初创或规模化阶段的行业，因为行业整合刚刚开始，今天的领先者不等于明天一定领先，重要是发现有发展潜力的并购对......More↓↓↓