作为一种沿袭既往企业行为模式的组织趋势，企业行为惯性容易导致企业对环境变化反应迟钝或失当，诸多曾经成功的企业亦常常因此遭受最终失败的厄运。成功常孕育行为惯性，行为惯性则易导致失败，但企业失败并非其成功的必然结果，坠入行为惯性之中的企业当选择有效的方式获得复兴。
很多企业常将其独特的战略设计、运作程序、关系网络与价值理念融为一体而构建其致胜体系，并由此求得其消费者群体多样化、雇员人才济济、企业融资便畅与投资回报丰盈以及竞争对手的欣赏兼效仿，企业诸多领域的成功极易强化企业按其成功模式继续行事。实践证明，企业行为惯性妨碍企业对其环境变化作出快速反应，并体现为四种主要形式。
1．战略设计蒙蔽经营视线。基于一定理性分析模式的企业战略设计旨在明晰企业的入主行业、竞争对手与竞争手段、目标市场及其范围等企业的诸多关键层面，以期以此指导企业开展经营。但在实践之中，战略设计常令企业始终专注并仅重视于某些方面，而妨碍了企业去发现新的选择和机会，抑或战略设计一定程度上对企业经营视线的蒙蔽造成了企业经营的弱视与短视。上世纪70年代，施乐公司基于对市场竞争形势的分析，将IBM和柯达公司视为最大的竞争对手，并在将自身专利技术当作不可逾越之防线的同时，尚拟以40000台产品的销售和服务作为其竞争筹码。施乐公司的战略设计驱使其极力遏制传统竞争对手IBM和柯达公司对自身市场的侵蚀，却忽视了来自诸如佳能和理光之类公司的威胁。当意识到新的竞争与威胁之后，施乐公司匆忙并草率地转而对抗日本公司，却未能专心将其当时处于领先地位的某些微电脑技术加以更高层次的突破，从而后来又丧失了新的发展机遇。施乐公司的经历生动例证了战略设计对企业经营造成的弱视与短视。然而，令人可悲的是，战略设计演变成为障眼物在多数情形之下却已是一种规律，趋于僵化的战略设计更是如此。
2．运作程序变成倒行公事。当企业决定推陈出新之时，其员工常会以种种方式进行尝试，但是，一旦找到某种具有特别效率的方法，企业便会极力使其转化为固定的运作程序，并因此停止寻找其他可资的方法。依赖固定与统一的运作程序，员工将其更多的时间与精力投入工作，并依其按程序行事的经验提高生产效率。然而，运作程序在被固定与统一的过程中，逐渐演变为一种例行公事，新的可资选择的运作程序亦不再具有尝试的机会。麦当劳事例是此行为惯性的典型。上世纪90年代初期，快餐巨人厚达750页之厚的操作手册涵盖了餐饮方面的种种具体细节。在几年之中，公司在其总部统领之下，坚持不懈地推行其标准化操作程序，用统一性和实效性吸引消费者并打击其竞争对手。然而，90年代中后期，麦当劳开始墨守陈规，在消费者日渐寻找各种新的健康食品的过程中，其诸多竞争对手改变了投资方向，并开辟了新的餐饮项目，但麦当劳对此却反应迟钝。与其新兴竞争对手相比，麦当劳传统的批量化的生产程序日渐成为一种弱点，而且，其事事均由总部干预与批准的机制使公司的创新亦受到了窒息。麦当劳运作程序的固化使其他可资选择的程序与创新遭受排斥与抑制，麦当劳对市场变化的适应亦因此滞后，其餐饮业的传统地位也日益因其行为惯性受到挑战。
3．稳固关系限制灵活发展。多数企业与其员工、消费者、供应商、分销商以及投资商之间均建有稳固良好的关系，以期依赖企业经济活动基础与社会关系基础的融合而巩固企业的整体基业。但是，当条件发生变化之时，企业既有的稳固关系将变成其灵活发展的任指。其一，与其消费者过于保持现有关系有碍企业新产品的开发与新市场的开辟。通过与其消费者保持密切关系，基林酿造公司（kirin）曾经控制了战后日本啤酒市场六成以上的市场份额，但因其过于维持与其既有消费......More↓↓↓
