组织须从上而下推动变革

    许士军教授表示，首先，我们要认识：领导人在过去和现在所扮演的角色十分不同，过去领导者是在发号施令，现在却是领导变革。许士军教授进一步将成功变革定义为：企业因变革而得以适应环境。这时，只有领导人有办法让组织去做改变，亦即变革的过程中，领导人扮演一个重要的关键角色；组织要选择策略、推动变革，皆须从上而下做起，方能奏效。换言之，领导人是企业文化、策略、思想行为改变之动力来源。

组织转型成功的关键因素

    组织面临转型，有可能成功；也可能会失败，以IBM为例，探究其转型成功的关键因素，许士军教授认为，IBM人才济济、技术一流，并且信誉卓著，这些都是有助于IBM变革时的强力后盾；至于葛斯纳被媒体最广为引用的「IBM最不需要的是愿景」这句话，许士军教授表示，这是媒体的断章取义，因为葛斯纳说的是，当他接任之初，公司正面临危急存亡之际，这时能活下来最重要，因此愿景可暂且搁置一旁再谈，但并不代表不需要愿景。

    以上是促使IBM转型成功的主要原因，是葛斯纳认清IBM已拥有的优势，根据这种优势，发现所需要的，是给予公司人员信心和方向。至于克莱斯勒的例子中，许士军教授说，那是因为艾科卡只是暂时解决了短期的财务问题，并?有针对问题本质对症下药，最后才会惨淡收场，这也正好说明，成功并非靠任何一套现成的公式，这必须因时因地而不同，我们也不要把领导人神话了，虽然他们极端重要。

    许士军教授进一步指出，很难就一两个案例，便可归纳出，组织转型成功与否的某些关键因素。但他也建议国内企业若想转型时，首先必须找出自己的核心能力，否则不过是在原地打转；再者要有策略方向，例如当初葛斯纳选择将IBM整合起来，而非分裂成数个独立公司；最后，主事者必须让全体人员有信心、彼此相互信任，如此变革也才能推动蔚成力量。

大企业要有小公司的灵活弹性

    不同的组织谈转型时，各自有不同的问题面对，其中像IBM之类的大企业，可能会因为组织过于庞大，而陷于反应迟钝的困境，针对这点，平时就该如何避免？对此，许士军教授表示，这首先必须打破过去200年来的管理思想。

    过去的组织强调分工，每个单位各有专精，如此一来，为了完成任务得将一件事分派到很多部门分层处理，整个组织架构就像金字塔一般，很没有弹性；现在，组织强调的是整合，一项任务尽可能交由一个人或是一个团队(team)包办处理，每一个团队就像中小企业，灵活有弹性，但组织又可因时、因地、因人而调整团队组成及合作机制。

    换言之，大企业所需要发挥的是综效，让不同的团队在共同的愿景、企业文化、利害关系及领导人之下相互配合，信息、资金、资源可以互享，一方面，他们既可灵活行事，另一方面，又可享有充足资源。事实上，现在大企业可向中小企业学习；而营利组织可向非营利组织借镜。

企业经营成功的根本之道

    最后，当编辑问起：企业想要经营成功，有没有所谓的根本之道，例如：品牌经营、以客为尊、创新技术等？

    对此，许士军教授表示，以上所说品牌经营、以客为尊、创新技术等，对不同的组织来说有不同的重要性，并没办法指出哪个才是企业经营成功的根本之道。

    许士军教授进一步说明，就像孙子兵法一样，管理可说是没有万应药方的；亦即，管理并没有公式可套着用，全得配合环境的变化，灵活加以应对。此时身为领导者，必须能够看出当前对组织而言最重要的是什么？这就需要领导者凭眼光及魄力去做判断和执行。