面对公司变革的挑战，管理团队的行动常常不够远、不够快、不够广，所以不能真正重振公司。相反，他们这种“半拉子治疗”只能越治越糟：一轮又一轮的重组、不断的重新制定战略、或者解雇员工，但是没有一项措施足以使公司重新振兴起来。能够“迅速、专注并同时”实施变革的公司才是最有机会为股东创造巨大、持久价值的公司。
有70%的变革都惨遭失败。在越来越多的公司面临巨变的时期，令人沮丧的消息不断传来。变革之所以失败，是因为领导者们总是羞于展开足够广泛、足够深刻、最重要的是足够迅速的变革，以使公司复兴。相反，他们总是进行一系列的“半拉子”治疗，这往往只能延长痛苦。
不过，要超越常规，领导公司进行显著而持久的改进还是有办法的。贝恩公司对近年来最辉煌的21次变革进行了研究，发现在每一家公司成功的背后都有四条基本原则。这些原则说起来容易，但是做起来却不那么简单：确定高标准，树立榜样选用正确的经理人员，并赋予他们实权关注结果，而不是空谈变革过程迅速行动———同时处理问题，而不是一件一件慢慢来
无论什么类型的公司(大或小、地区性的或国际性的、多样化的或业务单一的)、无论在什么行业、也不管公司到底面对着什么样的挑战，这四条原则都雷打不动。在这21家成功的公司中，有些已经陷入危机，正在寻求挽救方案；另一些公司则必须迅速采取行动，因为消费者的喜好正在发生变化，而新的竞争者也正在出现。
实际上，他们惟一的共同点就在于取得了惊人的变革成果：在进行变革之时及之后，这些公司的股价平均每年上涨了250%，有些公司甚至达到了年增长1000%。
电信公司的变革
让我们来看看1992年才成立，现已成为澳大利亚第二大电信公司的Optus通信公司。经历了充满光明前景的初始阶段以后，公司在90年代中期遇到了大量的困难：包括澳大利亚电话业双头垄断局面的结束、一家子公司流失了大量现金、IPO被两度拖延、CEO频繁更换。1996年，这些问题达到白热化，导致了6.67亿美元的税前亏损。1997年，公司差点被股东们清算掉。
但是，投资者们很快发现了一家盈利公司而非死亡公司。首先，Optus的CEO和CFO换人，一个全新的领导班子走马上任。新管理层整合了有问题的子公司OptusVision，控制住了它的现金流出。他们发起了旨在节约成本的“收支平衡项目”，抓住一系列短期机会，实现税前利润增长2.6亿美元。管理层完全改写了Optus的资产负债表，实施了员工持股计划，并重新确定了高级管理层的目标和措施。最后，他们终于实现了拖延已久的IPO。
这一切耗时多久？一年。
从那以后，Optus的利润连续四年增长，成为澳大利亚市场上价值最高的10家公司之一。2001年9月，Optus被新加坡电信公司以高出IPO一倍的价格收购，自变革以来为股东创造了90多亿美元的价值。
Optus的变革速度和范围都是相当惊人的，但它并不是特例。
出版商的变革
另一个近期的成功变革者是总部设在英国的ReedElsevier出版公司。CrispinDavis于1999年9月加入公司并出任CEO，从而结束了公司长达1年没有CEO的状况。当时这家由英国Reed国际公司和荷兰Elsevier公司，1993年合并产生的公司正深陷困境中。伦敦和阿姆斯特丹董事会之间的长期不和使管理高层无心处理业务部门的问题；而三次利润滑坡警告使Re......More↓↓↓
