ERP项目中企业选择项目经理应考虑的问题

ERP的实施是一个异常复杂的系统工程。必须依靠企业和咨询公司的共同努力才有可能成功。在这个过程中，作为企业和咨询公司之间桥梁的项目经理就起着至关重要的作用。许多ERP实施的失败与不称职的项目经理有着直接的关系。因此，在ERP项目实施之初(甚至早在ERP实施之前)，寻找合格的项目经理可以说是最为关键的问题。 项目经理是整个ERP团队的核心和灵魂。我们经常说ERP项目是“一把手”工程。但实际上，“一把手”不可能事必躬亲，真正直接对项目起到推动作用的是项目经理。如果选择了合适的项目经理，可以使项目的进行更加顺利，起到事半功倍的效果。反之，则有可能“费力不讨好”，甚至项目经理本人成为项目的阻力。 受客观条件限制，企业方项目经理一般没有系统实施经验，“摸着石头过河”。因此对企业来讲选择项目经理的问题就显得更加突出。 在企业选择项目经理时，应当从以下几个方面加以考虑： 1.能力 1.1 领导能力 项目领导工作包括有效的沟通和有效的激励，要使项目团队成员齐心协力地工作，实现项目目标，必须进行有效的领导。 1.1.1项目经理需要采取民主式的领导方式 对于项目经理而言，采用这种领导方式比主要依靠职权的独裁式或命令式的管理方式更为有效，这是因为项目组织是一个临时性的组织，且由各方面的专家组成，项目本身涉及面广，只有充分调动每位组员的积极性，在遇到问题的时候，与大家共同商量解决问题的方法，授予下属更大的工作自主权，才会实现有效的领导。 1.1.2凝聚和维系团队的能力 成功的ERP实施背后必定有一个成功的团队。ERP实施的关键用户来自企业的各个部门。项目经理必须有能力把这些关键用户凝聚起来，并且注意维系整个实施团队，形成合力，ERP项目才有可能成功。 ? 使项目组织成员了解项目结果和利益的蓝图 如某一项目目标是对工厂进行全新设计，那么项目经理就应将这一目标生动地描绘出来，把实现这一项目目的的益处向大家解释清楚。如消除生产上的瓶颈问题，增加产量，减少库存等。这样，当大家都清楚通过自己的努力，可以达到的美好结果时，就会更加热情地投入工作。 ? 授权 通过授权，使关键用户对于团队形成归属感。让用户确实体会到“这是我的项目”而不是“这是实施公司的项目”或者“这是项目经理的项目”。这样的授权，能使每个人的工作内容更有挑战性，能够满足组织成员受尊重、实现自己价值等需求的满足。 ? 奖励 奖励是一种动机强化的手段，通过奖励对期望的行为具有激励作用，被认同或得到奖励的行为会重复发生，如项目组成员提前完成了一项重大任务或发明了一种可加快项目进程的工作方法，而受到奖励，这样会鼓励大家在未来的工作中保持和发扬这一良好作风。奖励的方式很多，如金钱、口头鼓励、表扬、赞赏、奖品等等，应注意奖励的方式，只有能满足成员需求的奖励，才能起到激励作用。 一种最简单有效的激励方式是对项目组中每位成员的工作表现出真诚的兴趣，当成员向你汇报他们的工作时，要全神贯注地听。然后，向他们提一些有关工作的问题，并用“谢谢”“干的不错”“很好”等语言来表达对他们付出的认同和赏识。 ? 在成员之间创造一种同志式的友谊与忠诚 项目工作应该充满乐趣，项目经理应从工作中获得乐趣，也应鼓励项目团队成员获得同样的乐趣，项目经理应信任每个成员，为大家提供有挑战性的工作。同时，通过不定期地举行一些聚餐、野餐或庆功会等等方式提供大家交流的机会，建立一种相互信任，充满乐趣又有远大前途的工作环境，创造一种同志式的友谊与忠诚。 项目经理要言行一致，身体力行 要为组织成员树立榜样，如果希望成员为赶进度而加班，自己应该首先留下来而不是提前离开。 1.2 沟通能力 项目管理要考虑的内容很多，实际上所有一切都和人有着直接或间接的关系。项目经理需要打交道的人有一下几种：关键用户、部门经理、实施顾问、公司高层。要让所有人员为共同的项目目标朝一个方向努力，就需要项目经理首先有社交能力，和他们保持良好的关系，营造良好的项目氛围；然后要根据项目的需要，和有关人员不断沟通交流。沟通的表现方式有： 表达——清楚说明事情； 影响——尊重他人的选择，但可以通过自己的言行去影响他们以达到期望效果； 说服——让他人按照提议或要求实施； 倾听——让他人有述说的空间；接受他人提议——项目经理在坚持必须原则的前提下应从善如流。 一个项目经理，一定要是一个良好的沟通者，他需要与项目组织成员、承包商、项......More↓↓↓