作业成本管理的实施问题

    国内许多制造业公司已经认识到：作业成本管理不仅能为企业提供公平精确地产品成本核算，产品报价，产品组合决策，盈利分析和业绩评价，更重要是为公司战略战术和日常经营都能提供决策支持。但对作业成本核算如何实施问题，还不知道怎么做才好，一些人认为作业成本核算实施起来复杂烦琐，一些人不根据组织需要解决的问题而一味地建立非常明细、数量很多的作业，下文提供了国内一些生产制造企业在实施与应用作业成本管理（ABCM）项目时很多已面对的问题和值得考虑的事情等诸多经验。

    作业数量

    我们在北京某智能仪表公司和生物制药公司实施ABCM项目时发现：作业数量问题常常是企业实施ABC系统中必须面对的第一问题。比较滑稽可笑地是，这个问题通常由对ABC概念最热衷的人们所致，试图将作业建立到非常明细级别。这会出现一个与许多作业建模相联系的实际问题：模型计算时间很长，维护作业列表是就像一场工作上的恶梦，将作业分类以确认无效的作业变成一件非常枯燥烦琐的工作。
   
    但比上述更为值得一提的是，增加更为明细的作业并不能给出更好的信息。一个模型包含上千个作业时，获取有用的信息常常是很困难的。“只见树木不见森林”是不行的。总而言之，最好在定义作业之前，先考虑怎样进行作业分析，然后选择适当的明细程度。

    战略分析，可能需要20到30个作业就足够了（在现实中我们常将高层次级别的作业当作流程来分类，这时的业务流程就是一种粒度大的作业）。由合适成本动因决定的流程成本的简单划分，能给出一个度量，这种度量可被其他公司用于比较相同流程，或被用于公司内的可能外包决策的调研工作。如果你想扩展分析，比如，使用50到75个作业，现有模型以后也容易展开。

    例如，某智能仪表公司生产一种智能仪表YDX-11，公司收集了YDX-11的财务成本数据来作该仪表的同行业中盈利水平分析。某生物制药公司的新药研究所研究出一新药，该公司准备生产这种新的生物药品，公司想以比较合适的价格推向市场，既要保证获取一定利润又要让市场能够迅速的接受，他们意在作产品的战略定价。

    战术建模，需要更详细点级别的作业。调研无效的（非增值的）作业是必须做的，因为与错误改正、重复、等待、冗余作业相关的作业分析才能找出这点。对产品、客户、渠道的成本核算需要这样做，因为你需要详细的作业以便把不同作业比例，使用不同成本动因，分配到不同的作业组合上。典型的战术模型可能需要200至300个作业和10到20个作业动因。

    业务流程改进需要比战术建模更为明细的作业分析，作业可能细分到任务，或者任务的组合这一作业级别。整个业务需要分析，有时会达到1000个作业。

    下表1表示，根据作业成本信息不同的应用，设立不同的明细级别。

    表1：作业成本核算的不同应用级别
   

    在开始实施ABCM系统时，开发相对简单的战略ABCM模型是个好的起点，它能向管理团队指明需要加以注意的业务领域方向，同时能使ABCM系统收到立竿见影的效果，为以后ABCM系统的深入应用打下良好的基础。随着ABCM应用的时间推移和深入，需要关注业务运营，这时必须作详细些的作业建模，如果你对成本有效性感兴趣，则需要战术级别的作业建模，否则，你不能识别增值作业和非增值作业。

    作业动因的选择

    ABCM实施中最难的部分是确定和选择合适的成本动因。原因之一是作业动因并不是很明显。例如，电话联系客户这一作业的动因可能是过期发票数，电话次数，或其它的度量。进一步说，明显的动因可能是过期发票数，但根本原因可能是质次的货物使客户延迟付款。

    作为一般指导原则，使用“根本原因”动因常给管理人员更为有用的信息。尤其ABCM实施的早期阶段，最相关的成本动因是不明显的，常常直到作业成本已计算后，成本动因才很明确。使用的ABCM软件，将作业从一个动因换成另一个动因是件简单的工作。因此，这不是什么问题，但你需要有开放的胸怀来应对可能要改变成本动因分配的假设，且要选取一个容易取得数据的解决方案。

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