给组织注入活力，准备变革

　　孙子曰：“上下同欲者胜” 

　　很多人抵制变革。他们从一开始就在破坏旨在改进组织工作的各种努力。然而，阻力越大，战胜困难取得成功的荣誉也就越大。本文讨论的是如何从精神上给你的组织注入活力，以迎接伟大的变革任务的二个步骤。 

　　在东南亚一个咨询项目中，我与马来西亚总理一起致力于“展望2020年”计划。总理希望他的国家在2020年以前“跨入”信息时代，从而成为一个发达国家。为达到这个目标，他计划在吉隆坡外建设一座新型电子城——“多媒体超级走廊”。为此，成立了筹划指导委员会，负责高层领导；同时授权一个“多媒体开发公司”负责现场实施工作。我们一起确定了优先项目，比如“电子政府”项目。这个项目投入应用后，人们就可以用设在全城各个地方的“市民服务亭”（即因特网）来支付税款、进行车辆注册。商人可以在网上注册新公司、进行政府供货合同投标。我们将“电子政府”项目细化成具体工作任务，指定了负责人，提出了目标要求并明确将阶段性检查工作进展情况。这是我的实现强有力变革之八个步骤中的前三步。我在上一篇文章（《中国的市场营销》2000年第4期）中就此作了讨论，并说明变革钟情于有精神准备者：为实施你的目标、战略和组织结构设计，你需要一个领导小组，需要一个领导日程表，明确任务、职责，有清晰的具体目标和检查机制。 

　　仅仅将军们作好战争准备是不够的；需要部队有战斗精神。

　　完成了这些艰苦的工作后，吉隆坡的政府规划官员们便认为胜券在握了。剩下的就是让下属们去干活嘛。大多数经理们也是这么想的，尤其是中国的经理们。他们认为只要任务明确且指定了负责人，变革便会自动实现。然而，事情不是这样。变革面临的阻力存在于组织中的各个层次。人们往往都很忙——忙于过去分派的工作任务和自己的生活。许多人喜欢按部就班的日常工作，因为这样需要花费的时间和精力最小。他们常常满足于事情的进展。所以，当他们听说一个宏伟的变革计划时，比如要引进全面质量管理机制，他们只是将文件存档，然后继续过去的做法。有许多伟大的梦想就是这么破灭的，而事后谁都不清楚为什么。有的情况下，一部分员工可能听到了总裁的录音讲话，可能这个讲话轮廓性地说明了将进行机构重组，以提高“所有者权益”等。这个讲话和相关媒体与他们没有“关联”，因而他们没有什么改变。在多媒体超级走廊和电子政府的例子里，普通人需要改变他们的习惯，否则整个项目就会失败。必须告诉人们关于市民服务亭的好处，比如能避免排长队或碰见不太友善的政府官员。人们还需要了解新项目的细节，项目是如何实施的，以及人们怎样去学习使用。 

　　总之，仅仅将军们作好战争准备是不够的。需要部队有战斗精神。无论你是总理，还是首席执行官或是部门经理，你的主要职能是确保组织充满活力。仅仅靠动员——指派人员挥舞着红旗、高喊着口号这种在中国屡见不鲜的形式——是不够的。这无助于克服变革中遇到的阻力。给组织注入活力包括我在本文中要讨论的二个步骤：1）树立紧迫感；2）变革计划的交流。经理们首先应当确定变革的方式——是自上而下，还是自下而上，还是横向的？自上而下的变革是指变革的欲望产生于上层，按照组织结构慢慢顺着往下捋。在这种情况下，经理们必须充满活力。变革也有横向的方式，在这种情况下，跨部门工作小组必须生气勃勃。而如果变革的驱动力为下层（自下而上式变革），则基层必须首先“着火”并“烧”遍整个组织。在整个变革过程中，领导者必须确定某种长期持有并被公认的观念，作为快速变化过程中的稳定剂。否则，可能产生活力“过旺”的情况，组织结构和程序就瘫痪了，一切便处于失控的混乱中。就像原子弹导致的连锁反应。 

　　聪明的领导者并非简单地命令要变革，而是通过操纵信息舆论来实施控制。

　　树立紧迫感

　　孙子曰：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生而不诡也。”这位伟大的战略家如果活到今天，他就能告诉我们一个神圣的目的是多么重要——比个人更加重要的事业——从而在每一个组织成员的心中都烧上一把火。 

　　聪明的领导者并非简单地命令要变革，而是通过操纵信息舆论来实施控制。这是权力的最先进也是最微妙的表现形式。拿科索沃战争作例子。西方媒体首先将南斯拉夫领导人描绘成一个残酷无......More↓↓↓