康佳：制度与权力之辩

周剑宏28岁。当他1999年来到康佳时，康佳正处于空前辉煌的历史时期。但在接下来的两年中，整体市场的不景气和经营不善导致康佳陷入6.9亿元巨亏的泥潭。先后有470多位康佳的业务骨干选择离开，但周剑宏留下来了。 又是两年。在这两年中，周剑宏结婚，把家安在了深圳。而康佳则重回市场主流地位。2003年，康佳实现销售收入达128亿元，同比增长60%，比鼎盛时期的1999年增长26%；彩电内销量比困境中的2001年增长90%多；手机业务则增长了749%. 是什么样的力量使得一家企业迅速起死回生？ 凝聚与离散、提升与衰败、进取与保守、扩张与收缩……这企业运作过程中的种种力量，宛如人体内的交感神经和副交感神经一样，交替控制着机体的运转和新陈代谢。康佳，似乎找到了让企业健康发展的真正秘诀，这就是，掌控平衡感。 “如果你想让你的身体自由，你就要让身体内部的各个系统是可控化的。”康佳总裁侯松容总结道，“当企业内部做到制度化与流程化后，你越是能够高度权变地应对外部自由变化的市场。” “成长的快乐。”周剑宏说道，这个28岁的年轻人，在去年刚刚升任多媒体事业部高端产品经理，“这就是康佳的迷人之处”。 产业平衡感 彩电和手机，康佳是在这两个炮火最激烈的战场上同时作战。对此侯松容有十分清醒的认识：“很少有企业像我们这样处于如此激烈的竞争中。这两个产业都产能过剩、供过于求，都以别人的死亡来使自己生存下去。” 2002年，康佳的彩电和手机业务所面临的难题各不相同，彩电是有规模但利润趋薄，而手机则需要迅速扩大销量以获得生存。“我们进入的某种产业的生命周期和竞争态势以及我们在里面的竞争位势，必须要和我们自身的能力形成某种匹配。”侯松容认为，康佳当时在这两条战线上所要解决的问题并不是资源如何分配，更多的还是战略上如何区分并求得平衡。 彩电要做到一定规模下的利润最大化，最关键的问题就是战胜库存风险。如果存在大量库存，市场价格一旦落水，原本就微薄的毛利也得“吐”出来。在康佳多媒体事业部销售公司总经理叶涛的记忆中，康佳在2000年之前是扩张得太快，人员和管理费用都急速上涨，“当时各地分公司的仓库里最多的有六七万台彩电积压”。而在随后两年内，康佳为清除库存和摆脱亏损，又收缩得过猛，使得一些正常的经营活动也受到影响。 “现在是把库存控制在一个合适的度上。”叶涛对《商务周刊》说。如今，康佳对库存的控制与管理已经细化到各个环节，包括在途的彩管量、已下订单未在途的彩管量、元器件订单、已下订单但还可以取消的订单、在生产线上、在仓库里、在供应商和在分公司的成品库存，总部都会一清二楚。 而且，在2003年康佳还提出了彩管采购要有战略性储备的概念，即通过对以上库存的动态跟踪和分析，确定下一批彩管订单何时下和采购多少。之前，康佳和其他大彩电制造商一样，对彩管的采购会形成淡季压货、旺季缺货的结构性紧张局面。 “以前是领导拍脑袋决策，彩管不够就买，价格要升就买，可能今天拍完脑袋，明天就产生了库存。就产生跌价损失。”康佳原任企业管理部总监封云飞对《商务周刊》说。2003年封云飞领导下的企管部做的很重要一项工作就是出台了采购预测的工作制度。 “如果库存很大，卖三五百万台彩电当期报表会很好看，但未来就会有风险。”侯松容说，康佳的发展一定要建立在一个健康的基础上，“它不是一个庞大的库存，不是一个庞大的呆坏账或者应收账，不是一个庞大的人数或者固定资产投资”。 对库存如此严格的管理事实上也体现了康佳对产业发展的平衡感的把握。不计成本地投入可能会在短期内形成销售繁荣的表象，但泡沫即由此产生。一个有效平衡和控制库存风险、应收账款风险、投资风险和管理费用上涨风险的增长，才是真实的健康的增长。 2002年的手机的故事则是：如果不能在规模上和市场占有率上进入前列，连生存都成问题。“康佳较早进入手机领域，但选择了自主研发，不搞OEM，结果别人很快挣到了第一桶金，康佳没有。”康佳通信科技有限公司董事总经理黄仲添对《商务周刊》坦陈，“一个企业在工业化进程中，最重要的是找好自己的定位。” 当然现......More↓↓↓