IT服务管理的效果分析

正像诸多开始实施IT服务管理的企业一样，通过实施IT服务管理的一些核心流程，T公司已初尝甜头。但从长远的观点来看，T公司的IT管理项目任重道远，还有许多亟待完善的地方。 收获：预料中的回报 值得肯定的是，T公司的IT服务实现了从“被动管理”向“主动管理”的转变。 这种主动性主要表现在，T公司通过对企业网络中所有服务器的实时管理，可以更好地分配资源；通过进行状态监控、性能分析，有利于及时发现问题并采取措施，主动解决可能出现的问题。IT服务从“被动管理”向“主动管理”转变的重要意义在于，它使业务部门和IT部门对IT服务的质量都“可预期”—前者可预期系统出现问题后，会在多长时间之内、以何种方式解决，后者可预期业务对IT需求的变化并及时做出调整。在这点上，该公司可以说达到了预期的效果。 期待：持续改善 然而，IT服务管理(ITSM)作为一种新的IT管理方法，其核心并不是以实施了何种软件为标志，而是IT部门如何定位自身的角色，同时采取何种方式来实现这种角色。 我们知道，传统企业的IT部门大多是一个职能中心或辅助中心，对业务而言，它扮演的是一个被动的角色。在这种模式下，公司对IT部门有投入，但却难以计算其产出，因而常常被贴上“IT黑洞”的标签。尽管T公司的IT部门通过实施一系列的IT服务管理流程，取得了一定的效果，但它并没有从根本上改变其相对于公司业务部门的被动角色。这主要是因为T公司并没有采用必要的手段，使IT的价值明晰化，即实现从“价值模糊”到“价值清晰”的转变。 IT价值常常是一个被热烈讨论的话题，但这些讨论的共同之处是，焦点更多地集中在战略层面，而较少聚集在可操作性层面。其结果必然是那些认为IT无价值的企业却又不断地对IT进行投资，而那些认可IT价值的企业又难以实际证明其价值。 就T公司的IT管理项目而言，项目组还没有对IT成本和效益进行更细致的衡量，尽管IT项目组的成员从主观上感到“技术支持人员从忙乱的维护工作中解脱出来了，判断和解决问题的能力大大提高，保证了网络及系统的高可靠性和IT对业务的高响应性能，实现了对系统和数据的有效、安全保护”，但这对于公司的战略投资、特别是IT投资来说，并没有实质性的意义，从而没能为IT服务的持续性投资赢得更广阔的空间，这无疑是美中不足。 IT服务管理通过将IT服务标准化和流程化，为全面准确衡量IT服务的成本和效益提供了可能。IT服务的流程化清晰地划分了IT服务的运作过程，从而使业务部门和IT部门对IT服务的价值都“可衡量”—业务部门可衡量其购买的IT服务是否达到应有的质量级别，所支付的费用是否合理；而IT服务管理的核心流程之一—IT服务财务管理，基于对IT服务提供方，提供IT服务所需成本的预算和核算，可衡量IT服务部门所提供的IT服务是否满足成本-效益原则，从而证明IT服务部门的实际价值。即从“价值模糊”到“价值清晰”的转变，有利于IT部门从职能中心转变成成本中心、甚至利润中心。 从这个角度说，T公司的IT部门还有很多改进空间，至少，能改变其被动角色的IT服务财务管理具备了实施的可能性，但还没有实施。 是浅尝辄止，还是将IT服务管理进行到底，是个值得思索的问题。IT服务管理实施之初，一些基础流程的实施将会带来可喜的回报，但IT服务管理涉及面之广是任何IT服务部门都难以想象的，不断完善是IT服务管理项目永恒的话题。 大公司的IT综合症 T公司是一家典型的跨地域、由多家企业和品牌合并重组而成的企业集团。集团内部由三家较大的上市公司及其它机构组成，地域横跨多个省市。 基础不实问题多 随着企业规模不断扩大，企业管理上的困难与日俱增，这种困难主要表现在核心业务的信息化管理和IT基础架构管理两个方面。 在核心业务的信息化管理方面，T公司不断引入ERP、SCM、CRM、OA等业务应用，在集团范围内统一编码，加强对财务、人事、生产、销售等核心业务的统一监管。与核心业务的信息化管理相比，T公司的IT基础架构管理问题则要严重得多，具体表现在这样几个方面： *网络规模庞大，结构较复杂 *硬件设备较多，多......More↓↓↓