从“鲦鱼效应”到习惯性防卫
迎接重大变革的挑战并非若干个单独的任务或是一组问题的清单，关键是我们能否逾越组织中的隐形之墙。德国动物学家霍斯特研究发现，鲦鱼因个体弱小而常常群居。强健的鲦鱼脑后控制行为系统被部分割除后，此鱼便失去了自然力，行动也会混乱，但其他鲦鱼却仍旧像从前一样盲目跟随它。这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，以此说明组织内的群体具有思维定性和行为惯性的特征。
从某种意义上说，具有“鲦鱼效应”的群体并不全是坏事，反而有利于组织的稳定性和可预测性。然而，作为被管理学认定的有负面影响的“鲦鱼效应”，恰恰又由于定性思维和惯性行为产生对变革的抵制。在企业里，抵制变革就等于拒绝创新和妨碍进步，而群体的随大流现象无疑是保守主义的一贯作风。像鲦鱼一样盲目和无所适从的群体，从来都不承认自己就是鲦鱼们，他们更相信经验和直觉。这种固执的态度和行为经常在组织中发生，但通常不会引起注意，结果却又是变革最顽抗的敌人。
霍斯特的发现，只是提醒我们要警惕组织内的“鲦鱼效应”，但并不能让我们茅塞顿开。在《第五项修炼》一书中,彼得·圣吉则非常理性地为我们阐述了这一现象,即组织内群体的思维定性和行为惯性源自于内心的习惯性防卫。作为人类根深蒂固的一种习性，习惯性防卫犹如我们穿在身上的看不见的防护服，在保卫自己免受外界威胁和变化影响时，也遮蔽了自己的眼界和真正想法。美国心理学家阿吉瑞斯说：“防卫性心理使我们失去检讨自己想法背后的思维是否正确的机会。”
组织内对变革的抵制，从来都是从个体到群体的。习惯性防卫与“鲦鱼效应”的识别只在于抵制变革的表现形式不同，前者是隐性的不合作，后者是公开的墨守成规。另外，个体的习惯性防卫一般源于习惯，安全感和对未知因素的畏惧，而群体的“鲦鱼效应”大多表现在结构化、群体惰性和依赖性方面。事实上，个体始终是群体的一份子，群体所显现的防卫性必然植根于个体之中，我们作为习惯性防卫的原带者，同时又寄生于组织。这就是习惯性防卫在组织中抵制变革的逻辑关系，在本质上与“鲦鱼效应”却是异曲同工。
组织变革的深处总是存在着或多或少自相矛盾的问题。不管是“鲦鱼效应”，还是习惯性防卫，只不过是抵制变革的陷阱而已，如果我们没有清晰的认识，就不能成功变革。在深层变革时代，仅仅不变为群居的鲦鱼是不够的，我们还要学会如何降低习惯性防卫。比如减低防卫反应对情绪的威胁，增强自我反思与相互探询的技巧，以及建立处理自己防卫心态的信心。一个勇于变革的群体并非没有防卫，关键在于勇于直面防卫。习惯性防卫就像一只魔瓶，过去我们把能量和洞察力藏在里面，现在释放出来，则可以建立共识并推进变革。
先天下之忧而“优”
“人无远虑，必有近忧”，这句话同样适用于今天的企业。在这弱肉强食的竞争时代，一切都在瞬息万变，任何企业都不能保证自己时刻立于不败之地。英特尔前首席执行官安迪·葛洛夫曾以“惶者生存”的名言昭示企业的经营理念，他说：“只有偏执狂才能成功。”这样的惶者，往往擅长审时度势、高瞻远瞩和自我加压，甚至走一步看三步。企业要生存就离不开忧患意识，只有居安思危、未雨绸缪，才算得上高明之举。
优秀的企业家，从来都像葛洛夫一样，勇于挑战自己，并战胜对手成为强者。同样，忧患意识在造就微软、戴尔这样世界一流公司的过程中也起到关键性作用。比尔·盖茨有一句名言：“微软永远离破产只有18个月。”而戴尔则说得更加恐惧：“我有的时候半夜醒来，一想起事情就会害怕，但如果不是这样的话，那么你很快就会被别人干掉，因为他如果比你更厉害，比你更害怕得睡不着觉，你就会被他干掉，所以我们有时候要自己创造危机，要创造自己的挑战，即使这个市场没有对手。”
有人曾经把忧患意识比喻为饥饿感，因为有了饥饿感的动物才会时刻警醒，常常能捕捉到瞬息即逝的机遇。就连日本经营之神松下幸之助，也不得不承认自己是一位“忧虑症患者”。每当松下人想要为所取得的辉煌成就自鸣得意时，松下幸之助总是及时地提醒他们要为更高的目标奋斗。由于具有突出的危机意识，松下人时刻处于重压之下，这种忧患的压力，使得松下公司从一个成功走向了另一个成功，而松下幸之助干脆把自己的经营方式归结为危机经营。
现代企业离不开危机管理，......More↓↓↓
