“个人契约”与变革

    变革乃大势所趋，但最终能否成功就不好说了。

    因为企业变革是一个复杂的过程，而对变革的管理和控制是一个更复杂的过程。在领导变革、管理变革的复杂过程中，引导员工参与变革、支持变革将是重中之重。如果没有成千上万的人愿意牺牲短期利益提供帮助，企业转型就不可能实现。要想赢得员工的支持和信任，首先就要了解员工对组织的理解，对变革的认识以及员工在组织中的行为依据。

“个人契约”是员工行为的基础

    保罗·斯托贝尔认为，在员工与组织之间存在一种稳定的契约关系。员工根据“个人契约”来控制自己的行为，将工作努力程度调整到适当位置。组织也是根据与员工达成的“个人契约”来对员工的行为进行奖惩。“个人契约”是员工行为的基础，组织运行的制度保障。不同的“个人契约”内容隐含着不同的组织文化及经营理念。组织的变革意味着企业文化的变革、经营理念的调整，所以同时也意味着“个人契约”内容的修改。

    具体来说，“个人契约”是指存在于员工与组织之间的互惠义务和相互的承诺，其中既包括公开描述的，也包括隐含、没有言明的。所有公司的个人契约都包括正式的、心理的、社会的三个维度。

    个人契约中的正式维度，对员工来说，指的是公司文件（如工作说明书、就业合同、绩效协议等）中界定的某项工作的基本任务和绩效要求；同时作为对承诺完成任务的回报，管理者会根据个体完成工作的需要，给他安排一定的权利和资源。这种以书面或口头的形式明确描述的个人与组织之间的权利义务关系就构成了个人契约中的正式维度。具体而言，从员工的角度看，个体对组织的承诺来自于对下列问题的理解：

    我应该为组织做些什么？

    我在做工作时会得到哪些帮助？

    我的工作绩效如何评定？何时评定？反馈会是什么形式的？

    我将得到多少报酬？报酬与绩效评估之间有什么关系？

    对于这些问题大多数公司都有专门的政策，为管理者和员工提供明确的指导和说明。

    个人契约中的心理维度，主要指的是雇佣关系中比较隐含的方面。它包括相互期望和互惠承诺的成份，这些成份由情感（比如劳资之间的信任和依赖）所引起。个人契约中的心理维度尽管常常没有直接写出来，但它是员工对个人目标和公司目标达成个人承诺的内在基础。通过询问下面这些问题，员工能确定他们对组织在心理维度上的承诺水平：

    我在工作中实际上应该多勤奋？

    对于我付出的努力，可以获得哪些认可、物质奖励或其他个人满足？

    这些奖励对我有价值吗？

    个人契约中的社会维度是指员工对企业组织文化的评估，对企业价值观的理解。具体体现为员工所理解的那些体现在职业开发、晋升、决策、冲突处理、资源分配、风险分担以及裁员方面的不成文规定。在社会维度上，员工试图回答下面这些问题：

    我的价值观与组织中其他人相似吗？

    在公司中，决定“谁获得什么”的实际规则是什么？

为什么员工抵制变革？

    管理者往往是变革的发起者，员工往往是变革的被动接受者，二者对变革的看法截然不同。高层管理者把变革视为一种机遇——通过把经营和战略结合起来从而增强企业实力的机遇、迎接新的专业挑战与风险的机遇、得到进一步职业发展的机遇；但对大多数员工来说，甚至包括中层管理者，变革既不是他们的追求，也不受他们欢迎。变革具有破坏性，而且是强人所难，它们打破了现有的平衡状态，改变了原有的个人契约内容。

    所以，要想在企业内部顺利推行变革，高层管理者就必须站在员工的角度，了解他们对变革的看法，并通过考察存在于员工和公司之间的“个人契约”的内容，来对存在于二者之间的认识分歧做出正确的判断，并想办法通过修改“个人契约”来消除分歧，形成新的制度平衡。

    如果管理者不对契约内容重新进行界定，并说服员工接纳它，那么，对管理者来说，期望员工全盘接受改变他们现状的变革，是不现实的。 ......More↓↓↓