“红牛”渴了累了怎么办

为应对内外交迫，红牛祭出

　　“三大”战略

　　不久前，新上任的红牛公司执行总裁方伟忠对外宣布，红牛将实行大媒体、大渠道、大终端的发展战略，以实现每年15%的销售增长。业界分析人士认为，红牛在功能饮料市场的份额已达到70%，可谓一家独大，众多小品牌无以匹敌。而此间这一新战略的出台，其实另有隐情，至少有两点不可回避：一是在新兴市场上的前期教育成本太大，二是其它进入品牌新招迭出。

　　高份额付出高代价

　　70%的市场份额背后，是近10亿人民币的投入。然而高额投入并没将功能饮料这个新市场煽火，红牛还是一个区域性的品牌，且品牌的影响南北分布不均。这不能不算红牛的一大战略失策。

　　市场占有率并不是越高越好，当市场占有率达到一定程度以后，再要求进一步提高就要付出相当大的代价，结果可能得不偿失。美国的一项研究表明，企业的最佳市场占有率是50%，而超过这一程度，有时并不一定能带来收益的增加，只有在两种情况下，市场占有率才同收益率成正比，一是单位成本随着市场占有率的提高而下降，二是在提供优质产品的同时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成本。

　　“红牛”显然是在这方面遇到了挑战。据知情人士透露，尽管目前红牛在国内已占据了功能饮料70%的市场份额，但其为此付出的代价可谓不菲。据悉，进入的第一年，红牛就付出了2亿多人民币的市场费用，而此后每年的广告投入则为1亿多元人民币，至今红牛总共在中国市场砸入了近10亿元人民币，基本上都是在为培育市场所付出的教育费用。

　　然而如此巨大的投入却并没有让功能饮料这个新市场全面成熟起来，连红牛自身都还是一个区域性的品牌。这一点，红牛品牌总监朱小明表示，从市场发展状况看，红牛品牌的影响南北分布不均，虽然红牛中国的总部设在北京，但南部市场却发展良好，而在北方市场，则比较薄弱，存在着和高知名度不相符的销售量。有数据表明，2002年红牛在中国实现的约8亿元的销售收入中，其实有近一半是来自广东，其不均衡可见一斑。

　　1994年，美国营销大师A-达凡尼提出了著名的“超优势竞争”。他认为，未来的竞争策略应该是寻找或创造短暂机会的过程，而不是在产品市场中长期、审慎地规划某个特定行动。为此，他提出了企业在这样的竞争环境中生存的三大策略，其中第一大策略就是学习破坏，即企业动态的目标在于破坏产业的现状，而居于领导地位的企业如果想维持现有的优势，就必须主动打破现状，以触发产业进步的灵感。可以说，此前的红牛则正处在了这个关节点上。

　　新秀品牌强势出击

　　各种新品牌或正面进攻，或采取游击战术进入这个还未成熟的市场，尚未获得垄断地位的红牛左右受敌。

　　一般而言，大多数行业都有一家企业被认为是市场主导者，它在价格变动，新产品开发以及促销力度方面处于主宰地位，但同时它又是其他企业挑战、效仿的对象，或者说如果市场主导企业没有获得法定的垄断地位，必然会面临竞争者的无情挑战。

　　功能饮料这一新兴市场也是如此。尽管市场规模最大的是红牛，但随着功能饮料市场关注度的不断提升，新品牌也一直在试图进入，虽然难度较大，但只要站稳脚跟就会收益不菲，这其实就是抢占新兴市场的必然规律。

　　挑战动作最大的是来自日本的品牌———力保健。日本企业习惯于采取正面进攻的战略，通过巨额投入以实现更低的生产成本，然后以此来向对手发起攻击，力保健正是如此。它立足上海，凭借雄厚实力，进行市场蚕食，以达到稳扎稳打占领市场的目的。据悉，仅去年一年力保健市场销售额便达到了2个多亿人民币，效果显然不错。

　　而本土起家的润田怡冠则是市场后来者，由于实力较弱，所以采取的是游击式快速进攻的策略。去年4月，润田怡冠正式面市，并以米卢为形象代言人，希望借助世界杯迅速做大市场，从而以最快的速度完成原始积累。结果半年下来，润田怡冠虽然仅立足在华南一带，但其销售额达到了几千万元。当然，这一数字与红牛在广东的销量3.5亿元相比，还是个小数，但其小型化、间断性的市场干扰策略却也为自己占据了一部分长久性的立足点。据广州润田怡冠......More↓↓↓