不动声色的管理
2003/10/1 来源:商务周刊 作者:胡 泳


  
  真正优秀的管理恰恰是乏味的,不动声色的管理者并不是解决危机的英雄,而是把企业出现的危机问题都消灭在萌芽阶段,问题并不是被“解决”了,而是被“化除”了
  针对美国商业杂志上充斥英雄般的CEO,并到处传颂他们挽狂澜于既倒的传奇事迹的现象,1999年,专门研究战略管理的亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)教授挥笔写下一篇《不动声色的管理》(Quiet Management),对流行话语大唱反调:“或许,真正优秀的管理恰恰是乏味的。或许报章杂志是有问题的,它们和那些所谓的管理大师一起,常常将成功个人化、将领导者神化。毕竟,公司是庞大而复杂的,我们需要下大功夫才能发现它运行的究竟。把公司的运作归功于一个伟人,编出一个好听的故事,当然要容易得多。”
  明茨伯格说,如果想要验证他的领导力本为世俗、不浪漫和乏味的说法,只消看一下瑞士的例子。它的管理非常良好,没有什么起死回生的故事和转危为安的传奇。随便请你碰到的任何一位瑞士人说出他的国家的领导人的名字,如果他答不上来,万勿惊讶:管理这个国家的人共有七位,他们按圆桌的顺序逐年轮流当政。
  历史上看,有关保健的最伟大的发明是什么?有人论证,并不是盘尼西林或胰岛素(这两者的发现都颇具戏剧性),而是饮用水的净化。明茨伯格以此“起兴”说,该是净化我们的组织,特别是我们的思维的时候了。在这种精神意旨的指导下,他提出,企业应该实行“不动声色的管理”。
  不动声色的管理有哪些特征呢?它包括四个方面的行为:激励、呵护、灌注和发动。激励(Inspiring)指的是为部下创造条件,就像蜂王一样,并不把工蜂的劳动归功于己,而是有效地做好自己的工作,以使部下在各个岗位上充分发挥作用。蜂王并不靠强势统治蜂群,而是散发出一种化学物质将整个系统凝聚在一起。在人类组织中,这种凝合力不是别的,就是文化。不动声色的管理者强化人与人之间的文化纽带,组织中的人在他们的眼里不是彼此割裂的“人力资源”,而是一个和谐的社会系统中值得尊敬的成员。
  呵护(Caring)是指领导者对待组织的那种非外科医生式的态度。不动声色的管理者把更多的精力放在防止问题而不是修正问题上。我把这种管理叫做“问题管理”,即提早发现自己的不足并予以迅速解决。注重问题管理而非危机管理,意味着把企业出现的任何危机问题都消灭在萌芽阶段。按照我们通常以为的“领导者是英雄”的看法,不动声色的管理者所做的事情并不是领导,他们并没有解决任何一个危机问题。但实际上目标与行动不一致的问题根本没有发生,问题并不是被“解决”了,而是被“化除”了,这才是真正有效的领导。好比医学上的顺势疗法,治病时药物剂量是一点点加上去的;而更好的办法是,根本不用药物,精心护理本身就是最有效的疗法。
  灌注(Infusing)是指在组织中推行缓慢的、然而是坚定和深刻的变革。组织成员不是被骤然扔到戏剧性和表面化的变革浪潮之中,而是被赋予一种责任感,脚踏实地地促进重大变革的发生。在一些企业中,你只需看总部设立了多少部门,就可以清楚地发现它们曾经遇到了多少问题。因为每次只要产生了新问题,企业就会设立新的部门加以处理。这是一种“干涉式”的管理,似乎有了专人或专门的部门去管,一切问题就可以迎刃而解。与之相反,不动声色的管理者不是“头痛医头、脚痛医脚”,而是主张自然的、持续的改进,在改变一些东西的同时,保持大多数事情的稳定。这其中的关键在于,知道什么时候改变什么。这样,即使组织中有人离开(甚至领导离开),进程也在继续。
  发动(Initiating)的意思是说,不动声色的管理者不是在飞机的头等舱里品尝香槟,而是亲临一线挽起袖子,带......点击查阅全文......↓