昔日风头十足的麦当劳如今在投资者和消费者眼中已风光不再。去年一年中，麦当劳在美国国内和海外市场上经营业绩频受打击，有关公司销售下降，关店裁员、股价下滑的各种坏消息接踵而至。涉及十个国家共计175家营运不佳的连锁店关闭，退出位于中东和拉美地区的三个国家的市场，股价的跌幅一度达到13%，成为当天道.琼斯成分股中下跌幅度最大的一只股票；至去年年末，麦当劳股票市值比2001年缩水量相当于原市值的三分之一，近200亿美元，在投资者的一片哗然中，第三任掌门人杰克.格林伯格带着遗憾黯然退位。纵观风雨飘摇中的麦当劳至少有四对矛盾捆扰着它，对此，后柏林伯格时代的康塔洛甫作为新一代的接班人如何引领麦当劳走出困境成为使人所瞩目的焦点。
扩张与监控的矛盾
全球范围内扩张开店，扩大市场占有率，在此经营理念推动下，麦当劳如今已经在全球121个国家开设了连锁店，高峰时平均每8个小时就有一家新店诞生，特许经营店占了整个麦当劳快餐连锁店数量的3/4。为了适应公司扩张速度，格林伯格一改以前麦当劳强调的本部监控作风，开始致力于与特许经营商们建立比较松散的自由关系。特许经营商们比以前有了更多的自主权，可以对市场营销和菜单设置行使自由决策权。这一放松对特许经营商的监控现在看来是杰克.格林伯格的一大败笔。监控的过程是一个纠正偏差的过程，是麦当劳公司对特许经营者的行为、活动进行检查、监督、调整的过程，强有力的监控不仅能够使经营者回到计划确定的路线和目标上，而且还有助于提高他们的责任心，防止再出现类似的偏差，这就有助于提高执行的计划更加符合实际情况，又可改过和分析公司目标中的缺失，真正的实现麦当劳的扩张目标。杰克.格林伯格只强调扩张而忽视控制犹如征招了大量的新兵而又缺乏严格训练一般，弱化了麦当劳一贯坚持的产品质量标准、顾客满意标准，导致顾客满意度直线下降。其倡导的全球扩张战略不仅没能提高麦当劳在全球市场的占有率，反而牺牲了“质量不变”的生存、发展之本。
多样化和快捷的矛盾
麦当劳为了增加食谱的选择性，推出“接单定做”的新配餐方式的定做系统。期望借这种新的服务方式推出多种口味以迎合消费者的不同需求，提升公司的利润，但是事与愿违，引麦当劳入“为你定做”的经营理念后，服务和供应速度有所减慢，同时也失去了快餐店的意义。据称，30%的顾客的等待食物的时间超过4分钟，速度和服务同时兑现的只有46%。这使麦当劳一度引以为傲的服务受到抱怨和投诉。在快餐店最基本的产品供应上，有消费者认为麦当劳的食物不鲜美，而且质量需要改进，应该在提高质量以后再做广告，而不是一味的把希望寄托在广告上。而业内人士又认为麦当劳应该推出更多的品牌，同时做一些适合家庭消费群消费的产品。麦当劳好像一只掉进了风箱中的老鼠，多样化也不行，单独追求快捷也不行。
创新和标准化的矛盾
是标准至上还是创新至上？麦当劳似乎有些摸棱两可。有的认为麦当劳不是靠创新来发展的企业，麦当劳成功的关键点在于一个好的业务模式以及这一模式的可复制性。然而麦当劳在特许经营运作、企业文化、产品定位和区域扩张等方面却显示出有些保守。在同肯德基在中国市场的竞争中，麦当劳的标准多少显得有些碍手碍脚。在产品方面，肯德基的本土化似乎做的更为地道，接连推出中式米饭、早餐粥、番茄蛋花汤，中国功夫越来越炉火纯青。经营服务上，在北京亚云村的首家汽车穿梭餐厅更是让肯德基赢足了眼球。与此相比，麦当劳显得太过于保守了，在......More↓↓↓
