彼得·德鲁克谈“经理人与组织”

辅佐上司

经理人(以下简称经)：有关“如何辅佐上司”似乎有明显的需求，然而这方面的文献却不多，请谈谈你的看法？

德鲁克(以下简称德)：或许，正是因为它太明显了，而明显的事情常常会被忽略。此外，也谣传这方面的理论是错误，并且行不通的。另外的理由，可能是大多数的经理人，都被“经理人是透过部属完成工作的人”这句话所局限着。其实，它原意非仅如此，真正意思是“经理人透过其他人（其中包括你的上司、同事和你的部属）来完成工作”。事实上，应该这么定义：“经理人是透过（并偕同）其他人来完成工作的 人”。

点评（下同）：经理人不是在一个“点”（职位及专业工作）或一条“线”（上下关系）上完成工作，而必须在一个“面”（网状结构）上完成工作。经理人对自己的定位切莫自我设限。

为什么辅佐上司很重要呢？因为，只有在上司允诺的前提下，才可能有效地完成工作。也就是，任何人都要依靠上司的支持、了解，最重要的——个人绩效的表现也仰赖于上司。只有在好莱坞的电影中，一个人的成功是因为上司的无能；在现实生活中，成就的最佳先决条件就是有位肯表现的上司。而且，经理人也最能左右上司能否有所表现，因为如同部属仰赖上司一般，上司亦同时依赖着部属。

在网状结构中，对经理人而言，与上司之间的连接线无疑是最重要的。问题是，怎样能让上司同样觉得这条连线也是最重要（至少也该是非常重要）的呢？

部属当然有必要分析上司的优缺点，但分析的目的不是对此做出结论（这是上司的上司的事），而是为了在分析和交流的基础上，协助上司完成其绩效目标（同时也完成自己的绩效目标）。

经：“辅佐上司”是否有秘诀，一个某些经理人知道的秘诀？

德：我不认为那是秘诀。我认为，找出辅佐上司之道并不困难。然而，有极少数的经理人讨厌此道。我不相信，会有许多的经理人知道如何辅佐上司；至少我所见并非如此。大多数经理人会抱怨其上司，认为：“如果每件事情，都能让我越过，或避开现在要向他报告的那位仁兄，我的日子会好过多了！”但据我所知，只有极少数的经理人，在这方面确实下了工夫。而主要的“秘诀”，就是要去做些动作。基本上，这个领域，一如其他的管理领域，需要经理人担起责任，主动开创。毕竟，经理人应接受一个事实，即促使上司能有所表现，是经理人本身的职责；而上司也是个凡人，会有凡人般的表现。

不要过分关注上司的不足。作为团队的一员，部属要思考的是：怎样才能使个人、团队和上司有更优的绩效表现？团队中的矛盾不必回避，但更重要的是，你要迅速找出能够让上司接受的解决方案，并开始行动。

经：你的意思是指，上司也是凡人，所以要依凡人的方式看待他？

德：是的，这正是我要表达的。这不是一般通称的“人际关系”；那是指比尊敬、鼓励、支持还多；那是指该做些什么，使得上司能有所作为。也就是要认识上司是何种类型的人一一是阅读型或聆听型？是上午型或下午型？忧虑型？挑剔型？他的需要是什么?他需要何种安全的保障（我们每个人都需要某种安全的保障）？他能够理解的范围？尤其是，他做事的方式。这代表着“认知”胜于“尊敬”，后者并不重要，去尝试了解使上司迟疑的因素，而不仅是鼓励或支持一一这些都是童子军用语，把他们都留在童军营吧！

经理人也许可以不尊重上司（总有一些有能力的家伙个性张扬、为人傲慢），但你必须能帮助上司解决问题。别低估上司，但也不必过于高估他：他只是一个比你承担了更多责任（当然，也得到更多报酬）的组织成员。

经：不知您对“辅佐上司”的看法，是否也类似于“有建设性的部属”（constructive subordinacy）的观念，也就是说，承担必要的风险、挑战上司的想法与价值观、给他提供新观念、而且当他“偏离目标”时敢于谏诤。

德：是的，我想这是要做的最重要事情之一。事实上，年轻人常犯的最大错误在于低估上司，他们常说“噢！那有什么用？那老古板什么也不懂！”而当他们低估上司时，他们也等于毁掉上司对他们的信任。当然，个人必须想清楚什么是对的，并为此辩护。但也必须留意其他的“凡人”，并自问“他如何接收这些信息”？从逻辑上来说，首先，思考所谓的对是什么？然后，应注意语意的表达，即有效沟通的艺术。所以，如果你的上司是个“聆听者”，那么你就用听、说的方式；而后再留给他一份备忘录。不要以冗长的报告把他搞迷糊了。如果上司对某些字眼很敏感，千万别用。永远不要低估上司，否则，你将会迅速失去上司的尊重和支持。

对于个人前途来说，低估上司是很危险的；而对于组织前途而言，高估上司可能同样危险。所以别轻易去评价你的上司（上司的上司和人事部门会去做这事）。

切记：与上司沟通的目的不是为了了解他，而是为了找到有效的方式，用以解决你的、他的和团队的问题。

经：万一，有个实在不能与之共处的上司，该如何呢？

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