对“是否下放决策权”的分析

　　问题的提出

　　近年来，“决策”成了商务人士的日常用语，很多企业的高管，特别是一把手，往往以“决策者”自居。但实际上，无论在什么企业，无论是什么职级，只要是一个实在的岗位，“责”和“权”都是必不可少的因素。这里的“责”指的是在该岗位的员工应该承担的责任，“权”则是指为顺利履行责任该岗位员工必须享有的权力。权责必须对等。所以说，任何一个岗位的员工都会进行决策，决策权并非企业高管的专利。

　　在收集并研究了关于员工决策的大量评论文章之后，笔者发现，大部分文章都持有这样一个观点：普通员工也有决策的权力，决策权必须适当下放。观点的前半部分是真理，但后半部分却是一个相当复杂的问题。那么，“是否下放决策权”应考虑哪些因素呢？

　　请看河北某大型制造企业A的“制定生产大计划”流程：

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　　3．各部门将机台、仓储等各类信息提交至生产管理部；

　　4．生产管理部计划员排产，编制《生产通知单》；

　　5．生产管理部计划主管审核《生产通知单》，通过后下达至各生产单位；

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　　这是笔者为A企业提供流程优化服务时所亲历的。当时笔者颇为疑虑，根据流程优化的原则--“将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对客户和市场的反应速度”，为什么不是由计划员直接下达《生产通知单》，而是再增加了一道计划主管审核的环节呢？也就是说，为什么决策权不能下放？

　　人与业务：关于“是否下放决策权”的第一对矛盾

　　笔者将这个问题提给了A企业的生产管理部经理，经理为我解开了这个迷团：显而易见，正确的做法应是由计划员直接下达《生产通知单》，那样的话效率更高。但因为A企业的计划员均是新人，经验尚浅，能力不足，故增加计划主管审核《生产通知单》这一环节。

　　可见，在分析“是否下放决策权”时，有一对矛盾是必须首先予以考虑的--人与业务。诚然，关于业务流程优化，我们可以提出种种的原则和理论，但若落实到实际中，具体的流程设置不可能不考虑员工能力的因素。也就是说，如果下级员工能力较强，则决策权下放的可能性相对较大，反之，相对较小。

　　还是刚才的例子。在笔者向生产管理部经理提问数月之后的一天，经理告诉笔者，经过对计划员的高强度培训和实践的锻炼，计划主管审核的环节已经取消了。这就是员工能力影响决策权设置的一个实例。

　　再看一例。随着客户需求个性化程度越来越高，很多企业采取了按订单生产的运营模式。在这种模式下，如何评估一个需求是否可以满足，绝对是一个很复杂的系统工程，多数企业往往会组建一个有生产、财务、技术等多个部门的合同评审小组，对特殊合同进行评审。然而，据笔者了解，与同行业其他所有企业都不同的是，山东某上市公司B则将是否签署特殊合同的决策权向上回收至公司的销售副总，原因就是这位老总不只对市场行情、客户情况了如指掌，而且还非常熟悉企业的产能、工艺等情况，所以由他一人决策即可。这是决策权向上回收的例子。

　　所以，一般来说，决策权应向个人能力强的岗位倾斜。例外的情况是，即便某些岗位员工能力不强，但从公司战略出发需提升其能力，那么也有可能将决策权授予这些员工。

　　风险与效率：关于“是否下放决策权”的第二对矛盾

　　仔细研究一下，我们会发现，“人和业务”实际上是另一对矛盾--“风险和效率”的反映。如何使人的能力和业务流程的设置这两者能够最大程度的协调，实际上就是要找到风险和效率间的契合点。在A企业的例子中，最开始有一道计划主管审核的环节，其含义是牺牲一定的效率来保证风险的降低。在B公司的例子中，因为员工能力较强，风险和效率两者得到了很好的兼顾。

　　是否下放决策权？在多数情况下，因为下级岗位更接近业务流程执行的地方，所以应力求下放决策权，但因上下级间能力的差距，风险也会相应增大。

　　具体地说，很多时候，控制风险和提高效率之间的矛盾是不可调和的，参见表1。

　　从表1中可以看出，提高效率的各项措施均属“下放决策权”，而控制风险的各项措施则恰恰相反。那么，在决定是否该下放决策权时，首先需要明确：这件工作的首要目标是什么，是控制风险还是提高效率？由此，我们可以顺理成章地得出以下两点推论：

　　一、发生频率较高的工作应着眼于提高效率，缩短单次工作的时间，此类工作应尽量将决策权下放。

　　还是以笔者在另一个流程优化的咨询项目中亲历的一个故事为例：

　　X类物资是C企业生产制造过程中的关键性辅料，有100余种，现在X类物资的申购流程如下：

　　在实际中，这一流程实际上并未按照表2所示的步骤运行。因为该流程发生频率较高（日均2单），且X类物资是关键性生产辅料，决不能出现断货的情况，所以物资供应部常常在财务部和常务副总的审价、审批之前就已经布置采购了，而财务部和常务副总对此也心知肚明。

　　根据“发生频率较高的工作应着眼于提高效率，缩短单次工作的时间，此类工作应尽量将决策权下放”的原则，这一流程的改进方法首先应是将决策权下放，即去除财务部和常务副总两道审价和审批的环节。如此一来，效率确实得到了提高，但同时也带来了另一个问题：风险如何控制？希望下文的论述能提供解决这一问题的思路。

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