海尔扑向协同矩阵

　　在学习先进管理方法的征途上，海尔一直走在很多企业的前列，当下，海尔正在进行内部大规模的重组：和许多跨国公司同步修正和升级现有的矩阵式管理架构。

　　海尔给出的改变动力是感觉到之前产品事业部的做法有点不合时宜，国际上家电市场正在流行整体解决方案，而非单一产品竞争。

　　要想跟得上形势，只能逐渐改良之前的事业部制。此次重组是在张瑞敏的直接推动下进行，将根据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同，重新划分为六个子集团，其中包括白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调）、黑电运营集团（彩电、AV产品等）、数码及个人产品运营中心（电脑、mp3等）、全球运营中心（海外推进本部即海外市场部）、创新市场运营中心（即国内市场）、金融运营中心。

　　以白电运营集团为例。原来冰箱、空调、洗衣机各个事业部都有自己的研发、设计、生产、销售、宣传团队，三者并入一起，销售和宣传的资源就会导致重复，部分人员被撤也在所难免。此举的目的同样是为了增加业务单位领导对公司资源的控制权力。

　　这次调整被认为是海尔历史上四次组织结构调整中规模最大的一次，但海尔给出的时间表着实令人诧异：调整从5月初开始，计划7月份结束。但是截至目前，这场重组的风暴却表现出了愈演愈烈之势，海尔内部人士称重组计划可能会再延续几个月。

　　牵涉到数千亿资产和50000名员工的重组岂是“几个月”能够完成的？

　　要知道，马克。赫德足足用了两年的时间才将惠普在组织上改造完毕，IBM的转身时间则更长。

　　再者，要发挥巨大的协同效应，不仅是组织上的调整，更需要强大的后台数据系统。但以海尔目前的数据系统，这种协同作用的控制力能否真正得到加强尚属未知数。

　　让外界产生疑问的还有海尔金融中心。通过这次调整，资金流的走向也发生了变化。以前都是各个事业部独立核算，此次架构调整成立的金融运营中心将承担对整个集团资金记录和管理的功能。海尔内部的数据库是否能够支撑这样庞大的数据处理系统，尚不可得知。中国经营报记者：董娟