母子公司管控HR需解决四个问题

   白万纲

在企业集团的人力资源管理系统中，除了包含类似单体公司日常的人力资源功能模块外，更重要的价值体现在人力资源管控上。正如古语所云，“为政之道,首在得人；立政之道,察吏为先。”

从企业集团的角度来看，人力资源管理的重心体现在集团总部对下属企业的人力管控。人力管控的成败，关系着企业集团能否如臂使指，形成合力，关系着企业人力资源管理体系能否高效运行，关系着企业能否凭借先进的人力资本开放和运用获取竞争优势。

随着企业规模的不断扩大，人力资源管控的作用对企业集团发展起着越来越重要的作用，但总体来说，国内企业集团人力资源管控能力和水平还比较低，存在着相当多的困惑和难点。

那么如何对母子公司人力资源管控机制进行科学合理的设计，从而有效防范各类潜在的经营风险？如何通过合理的权责划分，既能实现总部与分部的政策统一，又能实现总部对分部的有效监督？

一般而言，母子公司人力资源管控的研究对象侧重于集团总部和子公司的高管人员，重点需要解决以下几个问题：

问题一：是否明确母公司人力资源部门的职能定位，并设计和选择了母子公司人力资源管控模式？

母公司和下属企业均设有人力资源部门，两者如何分工，如何协作，对这个问题的解答是母子公司人力管控体系设计的出发点。概略而言，子公司主要处理战术层面的事务性工作，母公司则更多地担负起战略层面的职责。政策中心、管理中心、服务中心是母公司的三大职能定位。

根据集团总部与下属各分子公司管控的紧密程度，企业集团的人力资源管控可以分为四种基本的模式：松散管理型、政策指导型、操作指导型和全面管理型。以下是四种基本模式的特点以及优缺点情况：



问题二：是否根据多元化发展的人力发展规划，打造了复合型人才队伍？

内部人才储备不足令不少企业束手无策，集团发展到一定阶段，必须未雨绸缪，通过接班人计划、企业培训学院、轮岗锻炼、AB角制度等多种方式，针对不同层级员工设计能力培养重点，对分级后备人才库进行动态管理，打造一支高度认同企业文化、又具备管理和专业技能的高素质精英团队。

问题三：是否对激励和约束机制进行完善，并激活人力资本？

1、管控对象的选拔派驻。依据母子公司管控模式的不同，人力资源管控所涉及的广度和深度也不同。通常而言

母公司委派的子公司人员有以下对象：董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。委派人员的任免调配无疑是影响企业经营管理活动的最重要、最关键的决策之一。