连载：《卓越经营》之“公司成长战略”（4）

　　对待多元化要慎之又慎！

　　多元化经营不是最终目的，它只是可供选择的成长战略之一。多元化也不是公司成长的必然选择，更不是惟一选择。除非公司所在的主营业务领域增长乏力，对公司来说不再具有吸引力，否则多元化不应成为一项优先选择的战略。而且，如果多元化并不能为公司创造额外的竞争优势，不能增强公司抗风险的能力，那么你也应该再看看是否还有其他更好的策略来支持公司的成长。

　　许多著名的公司凭借多年集中于一项业务，而不是依靠多元化而获得了巨大成功。前面我们已经讲过高露洁、万向集团等公司通过专业化走向成功的例子，除此之外，还有许多国内外的著名公司，如麦当劳凭借一块汉堡包、吉列（Gillette）凭借一块不锈钢刀片、可口可乐凭借一瓶汽水、施乐（Xerox）凭借一台复印机、联邦快递（FederalExpress）凭借帮人送包裹、通用汽车凭借一种交通工具、中集集团（CIMC）凭借一只铁箱子获得了辉煌，也赢得了荣誉。

　　在中国的家电行业中，格力（Gree）电器应该算是一个极富特色的公司。格力公司自其诞生之日起，就将空调定为其主要经营业务，而且只限于家用空调，对中央空调、汽车空调等绝不涉入。虽然格力进入空调业的时间较晚，在时机上并不占有优势，但它专业化的优势很快便显现出来，并最终超过春兰、华宝、美的等先期进入的公司，占据了行业龙头地位，无论是市场份额还是品牌声誉，格力在空调业的优势至今无人能及。格力空调也曾涉足小家电，但它很快发现这并非自己的优势所在，并果断地将其剥离出去，格力的这一决策无疑是正确的、及时的。

　　相反，近二十年来，国内外因多元化导致公司经营失败甚至走向破产的例子比比皆是。贝恩（Bain）管理咨询公司经过针对8000多家公司、历经10年的研究得出结论：那些幸运地实现盈利持续增长的公司往往只专注于一两个核心业务。大多数盲目扩张的公司到头来不是忍痛割爱将新业务贱价卖掉，就是新业务影响到核心业务的运营而导致核心业务的衰退甚至破产。

　　曾经辉煌一时的巨人集团、广州太阳神、沈阳飞龙、韩国大宇（Daewoo）等著名公司最终因为多元化而走向了失败，这些公司本来是抱着拓展新的业务领域、分散经营风险、增加收入和利润的美好愿望去开展多元化经营的，但结果却是适得其反，到头来搬起石头砸了自己的脚，甚至将自己送上了不归路。上世纪90年代以来，美国跨行业多元化经营成功的著名公司中，迄今为止仅有通用电气仍为人所称道。泰科国际(TycoInternational)在多元化战略上本来也做得相当不错，但2002年其财务丑闻曝光也基本上宣告了一段辉煌历史的结束。

　　犹太商人一向以精于商道而著称于世，尽管如此，对于自己不熟悉的领域，如果没有足够的资源和能力，他们是从不会轻易涉足的。在他们看来，那样做的结果，除了失败，不会有第二个结局。

　　美国百年老店西尔斯（Sears）公司也因为不成功的多元化经营而失去了在美国零售行业长达五十多年的领先位置。

　　西尔斯公司成立于1886年，最早开展的是邮购业务。1925年，西尔斯公司在芝加哥开设了第一家零售商店，从此便开始了其在美国零售业的快速扩张。至1938年，西尔斯在美国的店铺数量超过了500家，并一举坐上了美国零售业的头把交椅，而且一坐就是50多年。

　　西尔斯公司的多元化从上世纪三十年代就已经开始了，1931年，西尔斯进入保险行业，组建了一家叫Allstate的保险公司，并在各零售商店为Allstate保险公司开设了柜台，使顾客就像买日用品一样方便地购买保险。1981年，西尔斯公司在多元化的道路上又迈出一大步，它一举......More↓↓↓