挑战复杂性－－如何有效运作矩阵结构

  
  　　当今的商业环境下，由于客户需求的多样性和快速变化，以及竞争的加剧和复杂性，使得任何企业都面临趋于复杂的挑战，比如产品线越来越多和复杂，需要根据不同的细分市场来确定不同的服务部门。科尔尼公司认为，企业面对外部复杂性的挑战，也只能以复杂性去应对。在公司寻求增长的过程中，复杂性的增加几乎难以避免。未来的焦点必定在于对复杂性的管理，而不是简单地减少复杂性。而传统的职能型结构和层级结构是无法应对复杂性和快速响应的挑战的，在这种情况下，矩阵结构以及与矩阵结构运作原理基本相同的项目型结构就成为必然选择。
  
  　　矩阵结构和团队运作模式无疑是组织结构发展的方向，一方面企业需要横向打通流程，快速响应客户的需求，另一方面企业必须纵向做深，积累和提升能力，以支撑流程的有效运作。在矩阵结构下，跨部门的团队负责围绕项目的目标和任务开展工作，而功能部门/职能部门则关注资源和能力的建设，这样形成一个交叉的相互配合机制，就象一张密密麻麻的大网一样，能够牢牢地抓住客户需求，为客户快速提供优秀的产品和服务，提升客户的满意度和忠诚度。
  
  　　现代企业研发流程是典型的跨部门活动，就非常需要跨部门团队运作。典型的研发矩阵组织结构中，包括如下跨部门团队（如图1）：
  
  　　集成组合管理团队（IPMT，Integrated Portfolio Mgt. Team）是公司或事业部的高层管理团队，该团队领导通常由公司或事业部总经理担任，负责产品战略规划和决策。
  
  　　组合管理团队（PMT，Portfolio Mgt. Team）负责根据市场分析制定市场规划和产品规划，并提交IPMT评审和审批。
  
  　　产品开发团队（PDT，Product Development Team）负责实施产品开发过程，并向IPMT提交投资决策建议。
  
  　　技术开发团队（TDT，Technology Development Team）负责产品技术的开发工作。
  
  

在销售组织中，跨部门的矩阵化运作也随处可见。K公司是一家通信设备厂商，客户为各大运营商，销售上主要采用大项目运作的模式，如图2：
  
  　 以上是一种基本的矩阵结构形式，核心问题在于在这种结构下，项目经理该管什么，职能部门经理（上图的销售部经理、产品部经理等）该管什么，他们之间如何协作，即项目经理和职能部门经理的职责划分和相互关系。根据项目经理与职能经理对项目的责权划分的不同，人们把矩阵结构分为轻度矩阵、平衡矩阵、重度矩阵三种类别。下表是这三种矩阵结构的比较：
  
  　　大量实践证明，重度矩阵结构是绩效最佳的结构类型，尤其对于比较复杂和跨部门协作量很大的情况下更是如此。但是，重度矩阵结构对职能经理的角色和思想的转变是一个很大的挑战。在传统职能型结构或轻度矩阵结构中，职能部门主管既管人又管事，在矩阵结构下，职能部门经理需要把管事的权力交给横向的项目团队，专注于管人和资源，就像足球队主管，不再管如何打好比赛，而是关注培养合格的足球队员、研究最佳的体能训练方法等。这好像削弱了职能部门经理的权力，而这也正是职能部门经理抵触的关键所在。对于这一问题，应该换一个角度来看。过去，职能部门经理既管项目又管资源，由于各职能经理都在管项目，经常发生相互的争执和扯皮，项目运作缓慢，结果项目没管好，另一方面，职能部门经理也没有充分的精力关注资源的建设，资源能力也得不到持续提升。所以，必须转变工作模式，把项目管理的责任和权力交给项目经理，而职能部门经理通过专注资源的建设，可以更快更好地提高资源能力，更大地发挥他们在公司的作用和影响力。重度矩阵结构不仅强调横向的项目和流程需要加强，同样也强调纵向的资源和能力建设要加强，对公司整体而言，项目经理和职能部门经理都非常重要。
  　　另外，项目经理向谁汇报？重大问题由谁来决策？这对矩阵结构的有效运作也至关重要。在很多......More↓↓↓