在GE读MBA

　　GE特别关注中国。从经营额来看，我们是很成功的，不仅看具体数字，还有我们的增长率。从2002年到现在我们的规模增加了3倍，现在我们的增长率会下降一点点，但是不会停止增长。我们在中国大概有12000名员工，还会继续招聘。北京和上海是我们特别关注的焦点，在深圳也有一些小的业务，未来几年中，我们会和中国政府一起向西部拓展。 

 
　　我们在人力资源方面的优秀表现，是使GE与其它公司真正与众不同的战略因素。我们不认为人才培养是一个专门的部门工作，作为一个公司的领导，我不认为培养人才是别人做的工作，而是所有领导人应做的工作。我们GE人力资源管理的工程是自己主管的工作，我认为金融主管、财务主管、也要花时间培训领导力。我认为有四个基本的工作，首先是吸引人才，要让他们愿意来，要愿意留下。第二是如何培训员工。第三是管理他们，我们会用一些注重的业绩来管理，我们希望有最好的员工，有最好的业绩。第四是要留住人才，要让他们有进取心，为公司做贡献，公司要很好地善待员工。

　　在GE公司内部，我们不断在改变，我们的工具要加以运用，要360度全方位地评估，我们对一些同僚给出一些评估的表格，让人力资源部来收集资料，这是一个核心过程，也是一个数字化的过程，对GE公司是至关重要的。

　　还有EMS，这个也是关于职员的业绩评估，是职员管理体系。这是一个非常有活力的数字化评估体系，我自己也做了这个测评，同时我看一下所有员工、所有业绩的结果，他们的分数是什么，我可以通过他们的成绩来划分，也可以通过他们的职位来划分，同时我也可以搜寻销售人员、制造人员的业绩评估状况，很方便。

　　至于如何管理人，不同的评级之间的区别是什么，GE也用了很多的模式来研究。我们需要什么样的领导和雇员，我们需要什么东西，是一个整体过程。我们看诚信，我们的很多东西和职业道德及诚信相关。不同的人要有不同的技能，他们不符合一系列条件的话，我们可以教他们，这是我们的做事方式。

　　至于事业的发展机会，我们有30多万名员工，其中约60%的人在美国，有很多的业务，有很多的机会让你不会感到无聊。我自己也很荣幸加入这个公司，在中国你是一个雇员的话，你可以上网找到GE的医疗集团，去那里做事。

　　领导力培训是我们的强项，我们花了很多的精力。GE的学习结构是公司层面的学习以及业务部门的学习，公司层面讲的是战略训练，我们关注客户，我们怎么样更好地和客户交往，业务培训是关心具体的业务内容，我花了很多的时间，20%的时间关注培训、客户交往技巧、学习机构。

　　我们有内部学习和外部学习，不仅请外面的教师，还有内部的项目。GE的领导力课程——这是我们自己的MBA课程，取决于你在公司的职位和作用。经理主管人员发展课程是最高端的，4年要改变一次项目的内容，每年EDC经理主管人员发展课程有30到35人参加，争夺15到20个总裁职位，下面是BMC(商业管理课程)，参加BMC的是公司的高管，我们从世界范围里挑选人，我们进行案例分析，然后告诉你们我认为有什么可以运用的地方，因为我们觉得很有意义，重视不同的业务，探讨相同的问题，谈自己的经历。最后是MDC，这个是对高层领导人，我们经常进行这个培训项目，1年培训12个项目，产生很多好的想法，你参与过ADC就有很多很好的机会，如果你参加过3种培训项目的话，你就等于过了MBA了，我们的质量很高。

　　谈到GE这个庞然大物的时候，我首先想到的是灯泡，因为它的起源是灯泡。听了安笛的演讲以后，我有这样一个领悟，这样一个庞然大物背后一个更深层次的秘密，这个公司培养出一代一代的领导人的人才，这个秘密就是分层领导的训练。比方我们把安笛的等级，称之为部级干部，在GE有170个，他上面是常委，就是国务委员一级，在GE大概有20个，何辉要管5万人，这是一个多么庞大的大学。所以第一个问题，我们看到要培养这些人，是非常重要的。而安笛的演讲当中，第一个核心点，他认为CEO最大的任务是培养这些人，这是公司总裁的最重要的一项工作，涉及到普通人力资源最基本的方面，就是训练、发展、保留等四个方面的工作。我认为最难能可贵的是他们有一套持续性帮助发展的系统，从360度......More↓↓↓