西门子:培训关键在于需求调查

　　作为西门子终端通讯设备有限公司的培训经理，顾彦对于培训最大的体会是:培训成功最重要的因素就是做好需求调查，没有调查就不会有针对性的培训，更谈不上培训效果。

　　虽然在企业从事培训不过五年时间，但顾彦之前在教育行业的经历给了她很大的启发，那就是深刻体会到“因材施教”的重要性。进入企业做培训后，她惊喜地发现，自己选择了一个可以为之终生努力的黄金职业。“再没有比这个更适合我的职业了。”她说。

　　得意之作:“卧底实践”打造培训体系

　　初入行业，顾彦也没有经验和资源，她到处去参加培训师课程，参加各种论坛和沙龙，与老师和同行交流，虚心请教，像海绵一样吸收。听多了渐渐有了比较，再后来就主要听主打老师的主打课程，一边听一边思考:“如果是我，我怎么去设计？之前要做什么准备？课后如何评估……

　　两年后，顾彦已经成长为一个专业的培训人员，她能自己开发适合公司的课程，讲精彩的课，并在实践中形成了自己的培训理念:培训关键在于需求调查。

　　很快她被猎头公司挖到一家香港服装贸易公司做培训主管。那时候公司还没有培训部，顾彦从“光杆司令”做起，到她离开时已经建立了有五六个人的培训团队。在这家公司，顾彦留下了至今仍得意的财富:她为公司建立的培训体系沿用到现在。

　　这一切都得益于她的培训理念，得益于对公司培训需求全面深入细致的调查。进入公司，顾彦并没有急于开展什么培训，而是去了最基层最前线的部门——销售店铺，她在那里工作了两个多月。

　 “我至今仍感激当时的老板，他能在一开始同意我的要求，给我这样的机会。当然，我对老板说:‘你放心，我绝对和其他人一样，做一个真正的店员那样’。”

　　顾彦从店铺见习生做起，了解这个岗位需要什么，店长实际能给予什么，还缺什么;接着是了解一般店员的工作，看她们掌握了什么，受到过什么指导，哪些方法是好的，哪些不好，好的技巧是否可以共通，是否可以通过培训得到。然后，跟资深店员谈，看她们是否具备管理知识，销售态度和销售理论是否有问题;最后，顾彦做了一个多月的店长，看店长到底需要什么支持。

　　那两个多月，顾彦不但收集了大量案例，还了解了公司经营服装的每个品牌和其中的文化内涵。调查做完后，一切需求都清楚明了。开设培训课变得很简单，最重要的标准就是能否适合需要。

　　顾彦还去了香港总部参加培训课程，很认真地“偷”了些资料回来。她仔细研究那些培训课程，发现有些适合公司，有些不适合，有些可能将来会适合，分析后进行了相应改变。

　　做好了所有准备工作后，顾彦开发了入职培训、产品知识培训、销售技巧培训、店铺管理培训等课程，并借鉴香港公司的经验，设计了导师训练模式，公司店铺销售变得规范，销售人员状态发生了极大改变，一些资深销售员顺利成长为店长。

　　后来，顾彦招到新的培训人员，也必然让他们去店里工作两个星期，再学习培训业务体系。从一开始的完全空白，到后来经过一年时间建立一整套体系，并且正常运转，这让顾彦极有成就感。

　　西门子历练:需求调查打破培训陈规

　 “过去的成功经验很重要，创新更重要，它会带来新的让人眼睛一亮的东西。即使是循规蹈矩不轻易被打破的500强企业，如果你创新足够好，也是可以打破常规。”

　　2005年11月，工作上小有成就的顾彦被挖到了现在的东家——西门子终端通讯设备有限公司，出任培训经理一职。

　　这是一个有着150多年历史的庞大的企业集团，管理机制成熟完善，顾彦所在公司作为集团中的一员，秉承整个系统的管理方式，每一个新进的人员更多的是继承现有，做些缝缝补补的工作。

　　公司中高层的培训，一般在西门子管理学院完成。在学院里，西门子集团的众多子公司管理者，以学习公共课程和相互交流的方式接受培训。公司的内部培训大多只针对普通员工和基层主管进行。

　　那种构架一个企业培训体系的大手笔之作不可能再现，顾彦也不太可能改变西门子培训现状，怎样才能把培训做得叫好又叫座呢？顾彦又拿出了她的致胜法宝:需求分析，区别对待。

　　一番调查和分析过后，她发现，公司的培训不但有需要改进的地方，也有需要改变的地方。比如，对培训的认识，有的部门出了什么问题都来找......More↓↓↓