跨国公司的中国人才术

　　杜丽敏做著美国梦──在中国。十年前，她应聘到沃尔玛中国(Wal-Mart China)做会计。如今，她为美国零售商沃尔玛连锁公司(Wal-Mart Stores Inc.)管理著3家山姆会员商店以及超过1,500名中国员工。

　　杜丽敏的成功在中国并不鲜见，因为越来越多的跨国企业选用中国本地人才出任管理职位。据北京人力资源顾问公司太和顾问(Taihe Consulting Co.)统计，如今外国公司高层管理职位约70%由中国人担任。而在20世纪90年代中期，这类职位几乎全部被外国人占据。

　　跨国公司的管理人士表示，最近几年，到海外学习或工作的中国人越来越多，这提高了他们的英语能力以及领导才能，因此也更加胜任管理职位了。

　　诺基亚公司(Nokia Corp.)中国投资业务人力资源主管林霍尔姆(Niklas Lindholm)说，"我的第一选择永远是本地员工，我们是跨国公司，需要这种多样性。"

　　在当地市场立足后，在其他发展中国家开展业务的跨国公司也推行了员工本地化策略。举例来说，许多印度员工就得到了驻印外国公司的提拔。这种做法发掘了新的管理人才，也改变了跨国公司本地化经营的方式。

　　在华外国企业的管理人士表示，比起从国外调派人员，本地人才费用较低，而且通常更加了解中国市场。太和顾问表示，中国管理者的平均薪酬总额只是西方同级的20%至25%。此外，选择本地管理者还能鼓舞士气，那些雄心勃勃的初级员工会觉得前途无量。

　　中国管理者的今天来之不易。20世纪90年代初期，当跨国公司刚刚进入中国时，外国人几乎占据了所有的中高层管理职位，而中国本地员工只能做些基本的工作。这些外国管理者通常来自公司总部所在地，因为了解企业文化而得到重用。有些跨国公司在考虑培养本地人才之前，先从已经立足的市场比如新加坡、香港等地选择管理人员。

　　中国本地管理队伍从20世纪90年代末开始逐渐壮大。随著外国公司在中国的扩张，雇佣外国管理人士的费用也在增加。外国管理者通常需要一笔可观的安置费，由于文化和语言差异，他们在拓展业务方面通常也不及本地员工。另外，中国劳动力市场的变化──比如国有企业改革和政府机构的裁员重组──使许多有经验的管理者离开了这些机构，加入了跨国公司。

　　这一趋势令许多在华跨国公司的员工构成──有时甚至是高层的组成发生了变化。在西门子公司(Siemens AG)旗下的西门子（中国）有限公司(Siemens Ltd. China)的9个地区经理中，有7个是中国人。中国区首席执行长郝睿强(Richard Hausmann)表示，他希望能提拔一名中国人加入六人组成的中国业务管理委员会。

　　在摩托罗拉公司(Motorola Inc.)中国业务的4名地区经理中，有3位是中国人。在联邦快递集团(FedEx Corp.)中国业务部门，本地人才占到管理层的78%。为了培养和留住中国员工，公司每年为员工提供高达2,500美元的进修费用。

　　爱立信(L.M. Ericsson Telephone Co., 又名:易立信)旗下中国业务Telefon AB副总裁屠敏同样得到了外国老板的器重。屠敏在1992年大学毕业后和许多同龄人一样进入政府机关工作。3年后，中国一些最优秀的人才开始跳槽到外企，屠敏此时听说爱立信在......More↓↓↓