由诸侯转向集团军群

　　“苏宁本次调整主要是对总部工作职能关联度较大的各大中心进行重新调整，以加强苏宁总部的管理力量和能力。”苏宁集团总裁孙为民一语道破天机。

　　扩展由横向变为纵向

　　近几年，与其他几家电器连锁企业一样，苏宁迅速扩展经营规模。而作为苏宁在全国范围内最大竞争对手的国美，在2005年进军南京时，愣是把门面开到了苏宁的对面。

　　不仅如此，在南京苏宁老家，江苏五星一直是苏宁持久对抗的对手。盘踞北京多年的大中电器企划部张勇曾向外界表示，今年是大中的“扩张年”。外国连锁巨头百思买公司、日本小岛电器等试水中国也给了苏宁巨大的压力。

　　据孙为民介绍，截止到2005年底，苏宁全国的连锁战略布局已基本形成，各个省会城市之间的横向扩张机会减少，纵向深入二三级城市的扩张将是今后的工作重点。

　　这一现状对管理无疑提出了更高的要求。在快速扩张时期，总部需要的是区域公司各自为战的强大能力，先把圈地运动做好，一旦扩张进入到纵向阶段，协同作战的要求就摆在眼前了。

　　这种情况下，原来“总部-大区-子公司”三级管理架构在控制能力上的薄弱越来越凸显。在三级管理架构中，总部需要直接管理到各个大区。显然，在大区数量较少的情况下，总部能够照顾得到。

　　“随着大区数量的增加，总部的精力很难顾及到每一个大区，总部决策传达不到或执行不到位的情况间或会出现。”孙为民说，“这样范围较广的组织架构调整不可能陡然地进行。”

　　在进行调整之前，苏宁集团上下齐心讨论了“新政”实施的必要性，通过让各个层级了解“内忧外患”的现实，取得了管理层和员工对此次调整的支持。“会议讨论经常出现。”孙为民说。

　　设置总部外派机构

　　2月8日，苏宁总部持续4天的秘密会议终于结束。苏宁集团酝酿半年的组织架构调整正式出台。

　　在最新组织架构中，出现了新的“地区管理总部”，其层级位于原先的总部和大区之间。作为总部的派出机构，负责指导所辖区域内连锁体系的日常经营管理工作，其中有相当一部分是原来总部各中心所承担的职责。这样，苏宁原来的三级组织架构就变成了“总部-管理总部-大区-子公司”四级管理架构。

　　从表面上看，苏宁把总部的功能分给了地区管理总部，削弱了总部的管控能力。但在事实上，地区管理总部更像是一条传输带，把总部的各项决策系统有效地送达到各个大区。

　　孙为民说，地区管理总部的实施是一个渐进的过程，苏宁首批将建立华北地区和华东二区管理总部，前者覆盖了包括北京、天津、河北、山西和内蒙古，后者则覆盖了上海、浙江、福建、江西地区。共划分了8个地区管理总部，除华北与华东二区外，还包括华东一区、华南、西南、西北、东北以及华中，这6个地区管理总部将逐步分批成立到位。

　　在原有的三级矩阵式管理体系中，最上一级为十四大管理中心。苏宁对与总部工作职能关联度较大的各大中心进行了重新整合，在总裁办统一管理的基础上又形成了四大管理总部：营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部，统一掌管集团的整体工作。苏宁的总部管理转向了“集团军群”式的作战方式。调整后的组织架构图如下：

　　决策流程再造

　　组织架构重新建立以后，苏宁对各个组织的功能和权限进行了重新划分。

　　首先，大区职能全面晋级。本次组织架构调整中，原大区最高管理人员的职务名称由总监改为总经理，职能定位由“总部派出监管人员”转变为“全面经营管理”，其业绩将完全取决于其所在地区的经营状况。这一职能变化使大区从原先单纯对下属分公司的管理定位晋级成为一个独立经营的单位个体，精细化管理要求将更高。

　　其次，总部在收归一部分决策和统一管理权力的同时，也把一部分权力下放给各个大区，如产品设计、审计、店面选择、与供应商的直接沟通及人员......More↓↓↓