周薪制：戒掉业务员的压货恶习

　　只顾向经销商压货，没有二批或终端的分流，产品很快就被折腾到期了。申请政策，大力消化，再压货，再处理……业务员何时能乖乖地把产品分流出去呢？

　　饱受压货之累的渠道黑箱

　　毋庸讳言，销售的实质就是移库，这是再简单不过的道理。但要把这个简单的移库动作做得漂亮、到位，就不简单了。

　　比如，大家熟知的“销售的最后一公里”，不仅要求把产品出到经销商的库房，还要帮助、辅导经销商把产品分流到二级批发商和重要的终端。道理都明白，但现实中，这“最后一公里”还是处于无人过问的黑箱状态，饱受压货之累，假象纷呈。随举两例：

　　假象一：新品上市的“牛鞭效应”

　　为确保新品受到足够的重视而安全“上垒”，厂家一般都为业务员设立新品上市奖金。受此驱动，业务员倾情演出。

　　上市初期，争相在规定时间抢货。于是，各地告急，一派供不应求的大好形势，远远超出厂家的预期和事先的生产准备。

　　待厂家紧急采购原物料、加班加点生产，筹足了货源，市场形势却又急转直下，一落干丈。库存堆积如山，损失自不待言。到市场上一看，新品都静静地塞满经销商的库房，并没有分流到二批商和末端手中。

　　假象二：区域开发失败的“钟摆效应”

　　很多业务员，尤其是身在外埠的业务员，充其量就是一个压货员。他们每开发一区域，前面三个月的业绩必然非常“靓丽”（业务员自然是高额奖金到手），但到了第四个月，业绩就开始陡然下滑、停滞，直至客户陆续死亡，一个不剩；

　　原因很简单：业务员没有协助经销商做分流动作，产品都塞到经销商库房，呈自然流转状态。业务员 “打一枪，换个地方”，轮番压货，初期在整体上看不出失败的端倪。但经销商的库房毕竟有限，进多出少，一般压货三个月左右就会“爆仓”，业务员不得不原形毕露。当然，如果业务员的区域足够大，不断开发新客户，这一“拐点”的出现就会变慢。企业不及早看穿，害莫大焉！

　　压货恶性循环

　　对于快速消费品企业，尤其是食品公司，如果业务员只是压货，没有相应的分流动作，很容易形成“压货恶性循环”。食品保质期较短，在经销商的库房积压1～2个月，就被折腾成即期品。到那时业务员只有向公司申请政策，大力度消化。处理完即期品后，又开始压货。等产生了即期品，再申请政策处理。长此以往，业务员失去了对二批商和重要末端点的掌握，渠道沦丧而全然不觉。

　　压货的罪魁祸首是谁？

　　表面看，压货的罪魁祸首是业务员的短期行为，仔细推敲则不然。业务员的收入主要来自奖金，奖金直接与业绩挂钩。“业绩”是怎么计算的？很多企业的“业绩”就是对经销商的出货数量。这就是症结所在！

　　业务员都很现实，他们的所作所为，都是跟随公司的薪酬政策起舞。既然对经销商的出货等同于业绩，今朝有酒今朝醉，当然先塞满经销商的库房，拿到奖金再说！干吗那么辛苦去搞分流？至于市场的良性和永续经营，那是主管的事！

　　有没有办法让业务员按照公司的意图，扎扎实实去执行分流呢？

　　“周薪制”逼你去分流

　　K公司是一家大型食品企业，长期受“只压货不分流”之害，每年仅是业务人为压货产生的即期、过期品损失，就高达数百万元，还不包括渠道黑箱假象产生的间接损失。

　　K公司痛定思痛，于2005年下半年，拿“出货等于业绩”的奖金办法开刀，推行新的业绩核定办法：分流量才等于业绩！

　　在此基础上，K公司还别出心裁，将奖金按月度核算改成按周核算，即“周薪制”。经过半年的实践，颇有成效，业务员都乖乖地改变了压货的恶习，加入到分流的行列。

　　计算分流量非常简单，看懂下面一组二则运算公式，就一目了然。

　　出货量＝库存量＋分流量＋沉没量

　　分流量＝出货量－库存量沉没量

　　本期分流量＝上期库存量＋本期出货量－本期库存量-本期沉没量

　　1.公司设立营运管理部门，统筹“周薪制”的实施。

　　2.将原先的月度业绩目标一分为四，改为周目标。月度奖金相应一分为四，按照周别核算业绩达成率（业绩达成率二周分流量／周目标），按周别发放奖金。

　　3.营运管理部门专门设计一个“进销存”周报表，要求业务员固定于每周六传回。特别要求：报表必须......More↓↓↓