员工有能力 企业很幸福

企业希望落实策略，就必须建立好的组织能力。首先，就是要塑造员工的思维能力，第二步则是强化“员工能力”，也就是先扪心自问：公司拥有的人才是否具备实现策略的能力?企业还需要什么样的人才?



核心能力 配合企业策略

员工能力，包括专业能力和核心能力。专业能力代表和具体工作相关的知识、技能等，这将直接影响工作绩效。核心能力则和公司策略有关，包括团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、纪律、以客户为中心等等。

核心能力就像是企业的DNA，这和企业赚多少钱、达到多少营业目标是两回事。传统企业并不强调核心能力，但它却和公司策略息息相关，再优秀的人才，如果不具备公司需要的核心能力，终究还是无法胜任。

例如，HP强调的核心能力是团队合作，许多优秀人才就因为不习惯彼此合作，而不得不离开；Intel需求的核心能力是要能迅速应对变化，因此它会不断警告员工，一旦公司的强势产品被取代，就要具有迅速应变的弹性。

核心和专业能力都很重要，其中，核心能力的适当比例可以达到40%，公司要长治久安，必须重视核心价值观。美国通用公司前CEO韦尔奇(Jack Welch)有一次辞退了5位总经理级员工，其中有4位业绩贡献很高，但却没有配合公司的核心价值观，只有一位是达到核心能力，但未达业绩标准的。



5B着手 就是要留住人才

要建立员工能力，必须从5B着手，也就是招聘(Buy)、培养(Build)、留才(Bind)、淘汰(Bounce)和借才(Borrow)，在此要特别谈的是“招聘”和“培养”。

如何能招聘到持续有好表现，而且能留任一段合理时间的员工?

首先，必须衡量公司目前及未来的需求和策略走向，并制定寻找人才的标准。

决定寻才渠道时，考虑的要素包括成本、采取主动还是被动、究竟是内部提拔还是外部聘任等。一般而言，内部寻才的优点是可以激励士气、成本低廉，但也容易阻隔外部优秀人才，内部也容易形成马屁文化。



主动出击 有效筛选培养

宏基经过多番尝试，发现外找的比例不能高过30%，否则将打击内部士气，而且必须是针对崭新技术、内部人没有经验的职位空缺，才会从外部寻才。

如何筛选和巩固人才也是一门学问。可以使用适当工具来辨别应征资料的有效性，或是通过应征者之前的公司来解对方的适用程度。

遇到适当人才要如何确保到位?可以缩短对方考虑时间，同时注意对方的价值观、家人的期待，也可以运用公司高层的影响力，例如，微软总裁比尔·盖兹(Bill Gates)每年9月都会打电话给软件科技最优秀的毕业生，邀请对方到微软任职。

有系统的培养人才，也是强化员工能力的重要方式。首先，要建立公司统一的衡量标准，才能识别出谁具有接班人潜力，记住不能只重视业绩，“过程”才是最重要的。韦尔奇上任以后，设计了一套SLATE制度，将有潜力的前1000人列入人才库，同时任聘100位高级主管为顾问，长期考核这1000人的所有表现，作为公司判定接班人的重要依据。

一般企业培养人才有三种方式，包括赶鸭子上架边做边学、以项目式计划加速培养人才，以及通过储备式供应发掘潜力人才，前两种都是临时性的措施，很容易造成人才断层，只有第三种才能提前培养需要的人才库，GE就是采用了后者，才能一波波转型成功，成为不容置疑的人才发展“工厂”。



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