知识员工为何难管？

尽管目前对“知识员工”的管理众说纷纭，但无人真正知道该如何进行
  □ 本刊记者 冯宗智
  话题还得从本刊的定位说起，既然名为《新智囊》，那么新在何处呢？21世纪的管理挑战是我们主攻的目标，而这个想法一经说出，在私下与读者、与客户的交流中，感到这个题目充满着迷惑，但更多的是挑战。
  21世纪的管理挑战是什么呢？
  管理大师彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中写道:“在20世纪，管理所做的最重要也是惟一的贡献，就是把生产过程中体力劳动者的生产率提高了50倍；在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识员工的生产率得到同样的提高。”
  大师已经仙去，留下了问题，可并没有答案。
  
  知识员工VS体力劳动者
  在谈论如何管理“知识员工”之前，我们首先需要讨论的一个问题是：“知识员工”究竟是如何工作的？
  事实上，基于工业时代长期以来管理“体力劳动者”的习惯性，管理者几乎很少深入思考和追问这个问题，至少，他们总是在无意间将用于管理体力劳动者的方法，譬如命令、服从、考核、执行等等典型的工业时代的管理，原封不动地直接搬来用于管理知识员工。
  一般来说，早期的体力劳动者或者说蓝领工人，他们的基本工作需求，是出于维持个人基本生存的生活目的；他们的心理需求，是渴望获得稳定收入的安全感；他们个人价值最大化的路径，是通过组织内部升迁获得更大满足感。
  但是，知识员工或者说白领阶层，则恰好与蓝领工人的需求相反。今天的白领阶层早已不再是为了生存目的而工作，而是为了获得个人快乐或价值观而工作，即使是他们为了暂时生存困境而不得不屈就于某个企业或职位，那也是他们一个临时性的工作或决定。他们“身在曹营心在汉”，只会无精打采地应付性地工作，并且时刻准备着逃离现在的企业或岗位，去寻找只属于自己热爱的、具有挑战性的快乐工作。
  显然，知识员工和体力劳动者的工作机理是截然不同，甚至是完全相反的。体力劳动者主要是依据严格执行程序和记忆重复性的工作为企业创造价值，但对于以创造性活动为主的知识员工来说，遵循程序和执行命令则变成了致命的束缚，因为知识员工是通过创造、创新和创意创造价值。
  人人都是管理者？
  越战期间有家报纸曾在越南丛林中采访一位美国步兵上尉。记者问：“在这么混乱的情况下，你如何让大家听命于你？”这位年轻的上尉回答说：“在这里只有我一个人负责，但是如果弟兄们进入丛林中遇到敌人，我不可能从大老远处告诉他们该怎么办，我的工作就是要在事先确定他们都知道自己该做什么，等到情况发生时，他们只能靠自己的判断。不过，责任还是我一人扛，但是决定却操纵在现场人员的手上。”
  就像参加越战的美国士兵一样，知识员工必须做决策，而不是按照命令行事，他必须为自己的贡献负责，同时凭着自己的专业知识做出更好的决策。
  CPU电力公司有这样的看法：“为顾客服务并为他们创造价值，意味着公司每一个员工都应看作是负责整项工作的专业人员，而不是局限在那一小块，不要事事征得老板同意，你应该知道怎么做最好。”　
  在以前，如果在应酬时间询问别人在做什么，得到的回答往往是：“我在ＸＸ单位上班”，而现在你听到的答案可能是：“我是软件设计师”、“我给企业做管理咨询”等诸如此类的话，很显然，知识员工自我认同的对象已不再是雇佣机构，而是自己专精的知识领域。
  最早对管理者的定义是“负责部属工作的人”，换句话说，管理者就是“老板”，代表高位和权力，直到今天，许多人提到管理者和管理时，脑海里呈现的还是这些定义，后来，管理者的定义变为“负责员工绩效的人”。现在，我们知道这种定义还是狭隘，管理者正确的定义应该是“负责知识的应用和绩效的人”。
  那些只在意自己付出多少努力，只注重该有什么权力的人，就算称职、就算职位再高，也不过是部属罢了。但是，专注贡献并为成效负责的人，不管资历多浅，也可以称为“管理高层”，因为他让......More↓↓↓