高级职业经理人的心理契约 拿高薪为什么不舒服

　　无论股权激励，还是年终分红、奖金，都是激励方式。无论是何种激励方式，目的只有一个：解决所有者与代理人(经理人)目标不一致的问题。问题是，哪种方式可以更好地解决这个问题？

　　智慧支持：

　　中山大学岭南学院教授储小平

　　北京丰收企业管理顾问有限公司董事长陈惠湘

　　中国社科院工业经济研究所企业管理研究室主任黄群慧

　　新锐案例：

　　2005年11月2日，原毕博管理咨询公司大中华区总裁黄辉，正式把办公室搬到了上海市肇家浜路上的均瑶国际广场总裁办，成为了民营企业均瑶集团成立以来的第三任总裁。之前的两任总裁分别是公司创始人王均瑶和其弟王均金。

　　而一年前的11月3日，民营高科技公司用友集团举行了一个特殊的新闻发布会，两年前高调上任的职业经理人——具有跨国公司经历的何经华，在5年合同期还未到一半时，便因“身体太累了”为由离开用友。何是当时国内最高价格聘用的职业经理人，年薪500万。

　　黄辉与何经华的相同点是：都具有跨国公司职业经理人背景，同时，两者都受聘于民营企业。他们的不同只是，两人在相差一年的时间里，一个黯然神伤下台，一个喜气洋洋上任。

　　彼得·德鲁克在谈到家族企业的管理时，说过一句话：一定不要任人唯亲，高级管理层一定要多使用职业经理人。中国企业似乎正在实践着这句话。但有人认为，如果没有实行股权激励，民营家族企业就很难真正留住职业经理人。

　　专家争鸣：

　　储小平：留住职业经理人，特别是高层次的职业经理人，更多的应该在基本理念上取得一致。

　　本案例中，王文京和何经华的问题，并不在于是否有股权激励，而是理念型心理契约未达成一致。

　　我们说，通常的心理契约有三种：一种是交易型心理契约，主要是一种利益分配关系，另一种是情感型心理契约，这个很容易理解。还有一种，就是理念型心理契约。

　　高素质的职业经理人，会更重视价值观、理念方面与公司的一致性。因为他们要想取得高收入并不难，像黄辉，在到均瑶集团之前有13家企业邀请其加入，而何经华也很容易就找到了下一个东家。

　　因此，企业领导人，尤其是对家族企业领袖来说，留住职业经理人，特别是高层次的职业经理人，更多的应该在基本理念上取得一致。

　　当然，股权激励是国际上大多数企业采取的激励方式，但运用股权激励的民营企业很少。

　　大多数民营企业家持有的是传统的资本产权观点，我拥有物质资本，我就是老大。说好听点，你是职业经理人，说难听点，你就是打工的。那么，作为职业经理人，你有什么样的水平和能力，我就给你相应的人力资本，甚至可以给你高于市场的价格，但把股权分给你，没那么容易。

　　企业家不愿意给职业经理人股权激励，实际上还有更深层次的原因。因为股权和控制权是相关的，它关系到公司的一系列财务信息。一般的民营企业都未上市，财务信息是不透明的，如果给了职业经理人股权，那么财务信息就要公开，这样一旦两者反目、发生矛盾，企业的风险就非常大。

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