研发人员考核成刺猬难题

　　事情缘于技术部在2005年下半年的绩效考核结果的分歧。“技术部开发的一个产品模块，在最后提交使用后，被证明不符合客户要求而没有上线使用。按常理，部门考核是不合格的，年终奖金的分配受影响肯定是合理的。”林锐对此理直气壮。

　　但方良胜也有自己的理由，“当时决定开发这个模块是公司高管层共同作出的，为了赶时间，技术部投入了11名研发人员，加班加点做出来的产品，不符合客户要求与研发人员是没有关系的。不能因此得出他们的绩效达不到优秀或良好的依据，扣发年终奖的发放，更会让研发人员心寒而影响他们未来对工作的投入。”

　　“这只是公司对研发人员的绩效考核碰到的难题之一。”林锐对此非常沮丧，感觉研发人员的绩效如何进行考核、什么样的指标体系是个刺猬似的，让他无处下手。

　　结果导向的考核困境

　　成立于1997年的深圳祥通电子公司是开发网络设备的科技公司，120多名员工中，研发人员占了三分之一。2003年初，在林锐的推动下，公司全面执行新的绩效评估体系。

　　由于研发人员的工作与一般的职能部门、操作性工作岗位相比具有复杂性、创造性，人力资源部设定制定了以结果导向的考核原则，“公司的考虑是，研发人员的创新性对工作时间的弹性、自主性要求较高，公司不考核你的做事方式，只看结果。每月交付一定的目标任务量，你完成就可以了。”林锐回忆说，“在考核方式上，强调以外部评价为主，即客户的评价。评估周期为半年一考。”
　
　　到了年终考核时，问题出现了。由于过分强调考核结果，少数个性较强的研发人员在上班时间听音乐，不准时开会，从不加班加点，也不善于经营人际关系，但他们的工作业绩却很显著：主管经理交付的工作任务总是能如期按质完成，甚至还经常提前完成。问题就在于，其他部门的管理人员、身边的同事都对他们的行为颇有怨言。

　　“尤其是其他部门经理，对研发人员享有如此宽松的工作环境特权持质疑态度。”林锐说，“既然看重结果，销售、客户支持为何就不能以结果为基础进行考核呢？”

　　业绩衡量起祸端

　　在其他部门经理的压力下，公司会议决定改变对研发人员的考核方式，从原来的结果导向转向兼顾行为导向。但这一调整却引起研发人员的强烈反弹。

　　“我们把研发人员的行为能力列入考核内容，占了20%的比重，但即使如此低的比重，仍然引起了一些个性特别强、技术能力较强的研发人员的不满。”林锐对此仍然耿耿于怀，“一名核心员工就以不能忍受如此不人性化的管理制度为由离职而去。”

　　在人力资源部的努力下，通过几次沟通面谈，研发人员逐渐接受了公司的制度要求，上班听音乐、聊天、玩游戏、迟到现象有了一定的遏止。

　　半年过后，林锐在做考核时，又面临另一个困境：如何衡量研发人员的工作业绩？“研发人员的工作难度大，但其业绩往往并不能马上看到，有时甚至看不到结果。这种工作特点导致应用传统的考核方法无法有效地衡量工作业绩。” 林锐不是技术出身，这个问题他只能让技术部经理方良胜来完成。

　　比如说，一个研发人员完成程序开发的速度比较快，但程序的优化程度并不高，而另一个研发人员的工作速度虽然不是很快，但程序应用后，客户使用比较方便。但这种质量的差别优劣短时间内是很难体现出来的，如何评定这种绩效就成了HR的一大难题。

　　“在一次考核中，一位工作速度快但质量并不佳的研发人员得了优秀，而另一位虽然效率不高但质量上乘的研发人员只得了一个合格。他认为考核非常不公平，愤而辞职，在离职的时候告诉我：他经常要修改那位研发人员的程序！”林锐显得有点痛心。

　　价值评估再起冲突

　　2005年底，是年终的绩效考核周期，林锐从回收的考核表格中发现，销售与客户服务部门对技术部年中推出的一个技术模块存在质疑，并提供了外部客户反馈，证实这个模块对客户的帮助作用并不大，在功能上明显落后于竞争对手。

　　“这里涉及对研发产......More↓↓↓