家族企业对接班人的选择模式

　　家族企业选择接班人对于以后企业的发展和壮大是相当重要的。选择好了接班人，企业有可能一路顺风发展，取得更加骄人的业绩；选错了接班人，有可能导致以后企业的分裂、解散和破产。从目前我国家族企业的接班人选择上来看，主要有两种方式：一是“世袭”；二是选择职业经理人。

　　内部传承

　　“世袭”是指当企业的第一代创始人退休以后，由创始人的子女直接继位，担当企业的总经理或总裁。这种家族企业接班人的选择方式在我国目前来讲是相当普遍的。比如鲁伟鼎(鲁冠球之子)成为万向集团的总裁；周海红(周耀庭之子)担任红豆集团董事局第一副主席并兼任集团8个子公司中最大子公司的总经理；吴协东(吴仁宝之子)出任华西集团的总经理；徐永安(徐文荣之子)担当了横店集团的董事长；梁昭贤(梁庆德之子)任格兰仕集团CEO；茅忠群(茅理翔之子)则成为方太厨具的总裁。

　　中国家族企业采用“子承父业”的接班人选择方式，有其深层次的原因。

　　首先，“子承父业”的接班人选择方式正是中国传统社会注重家庭、家族伦理所致。正如费孝通先生所说的，中国的社会是一种以自己为中心，以血缘为纽带，层层外推的同心圆波纹，是“差序格局”。人际关系的远近依血缘关系自然分明。与此同时，家族企业是创业人常年艰苦创业的成果和见证，大多数对其家族企业有着深厚的感情，将其看做是自己及本家族的安身立命之本，因此企业的所有权通常都由一个家族牢牢控制，并在家族内代代相传。如果要求家族企业把权力交给“外人”，是很难做到的。

　　其次，目前国内职业经理人难觅。因为中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，致使许多家族企业不敢去冒险。因为没有一个成熟的社会信用体系，他们无法相信没有血缘关系的人。

　　最后，家族企业的产权属性决定了企业主很难做到用人不疑，疑人不用，以至于一些高级管理人员不能真正参与企业的决策，有名无实，难于施展才华，久而久之还可能形成抵触心理。中国人在传统上和心理上普遍倾向于内外有别，结果导致了职业经理人在企业中的境地很是尴尬，对企业始终难有归属感和主人翁感，从而限制了职业经理人在家族企业中发挥才能。而这种不信任也会导致职业经理人在感情上对家族企业的疏远，这样家族企业也就更难选择非家族成员的职业经理人来接班，从而陷入一个恶性循环。

　　由此看来，当代中国家族企业选择“子承父业”，主要是传统伦理、市场环境、产权属性等等多种因素决定的。

　　外部传递

　　选择职业经理人是指从企业外部的经理人市场去寻觅合适的职业经理人来担当企业的总经理，掌握企业的控制权，经营和管理企业。

　　选择职业经理人作为家族企业的接班人主要是基于以下理论：家族企业≠家族管理。对于家族企业本身来说，只要吸收了现代化的管理模式，仍然可以取得成功。香港李嘉诚企业的核心仍然是家族控股，李氏家族也取得了巨大的成功。然而他们的成功绝不是因为家族制的管理，恰恰相反，正是他们跳出家族框框的现代公司制，才使李氏家族能够不断提高产业层次、扩大产业规模并实现跳跃式的发展。因此，家族企业与现代化企业管理并不矛盾。人们经常把家族企业和家族化管理混同起来。事实上，家族企业是在企业制度层面上的，解决的是出资人结构问题。家族化管理、任人惟亲，则是管理者经营方式的问题。因此，基于家族企业≠家族管理的理论，家族企业在企业内部资源无法满足企业生存和发展的需要时，可以从外部选择职业经理人。

　　实际上，之所以出现这种情况，主要是部分家族企业的子女不适合或没有能力担当重任，这才由创始者在外部经理人市场选择职业经理人来担当。这种方式是基于“世袭”的缺陷而产生的。这是因为不是每一个创业者的后代都是最好的接班人。尽管在现实中，许多业主尽力给予子女最好的教育及商业经验熏陶，却并不能保证子女也有从商的兴趣、才能。例如，王安电脑公司的创始人王安，因他在竞争激烈的美国电脑界和IBM分庭抗礼，成为美国企业界的传奇人物。1986年11月，王安的长子、35岁的弗雷德里克(王列)接替王安的公司总经理职位。虽经王安苦心培养，但业绩平平。由于王安令子承父业，结果使追随王安多年的多名骨干愤然辞职，管理层元气大伤。

　　家族企业在选择接班人上无论是单独采用内部“世袭”的方式还是只选择外部的职业经理人都是有利有弊的。

　　从采用“世袭”的方式来看，采取“世袭”方式的优势在于：一是可以保障企业的所有权不落入外人的手中。方太公司董事长茅理翔曾这样说过：“在中国信用缺失的经济环境中，要让那些创业者把经过多年拼搏创造出来的......More↓↓↓