我对CFO如是说…… 

我是CIO。
  
  今天是CFO对“系统升级”的议题作出裁决的日子。到目前为止，我们已经在这件事儿上耗了三天的时间。
  
  前两次的讨论情形仍历历在目。
  
  第一次，我和信息化团队的其他三个成员带着连夜赶出来的《2005年企业信息化系统升级建议书》，和CFO在会议室里对坐了整整一个上午。我们企图全体总动员，在最短的时间内把CFO搞定。但是结果远不及想象的那样如意。
  
  现在回想起来，其实当时我们也没做什么，只是对公司里信息化系统升级的必要性进行了较为全面的分析。我们想让CFO了解升级的必要性，原因很简单，有必要才有实施的意义。
  
  我是CIO，主要以战略作为出发点进行阐述。很明显，年初企业刚刚制定了新的战略目标、确定了新的发展方向，作为企业战略发展有力支撑的信息化系统，进行升级改进是理所当然的事。
  
  小甲、小乙和小丙则具体从系统本身角度谈开。公司的信息化系统是两年前上线的，当时我们这些热衷于IT的信息化“粉丝”们足足过了一把“革命”的瘾。但是，后来发现在此期间，一个令人可怕的问题正在慢慢滋生，并且逐渐暴露出来：公司的IT预算非但没有随着业务的增长而增加，反而有下降的趋势。小乙向CFO展示了一组可怕的数据：2003年，公司的业务利润增长了19%，而IT成本却只上涨了5%；而在紧接着的2004年，业务利润提高了21%，而IT开支竟没有任何增加。除了每天对着慢慢过时的系统、做着枯燥的工作之外，还要时刻准备着迎接来自其他部门的投诉“炮弹”：“客户发给我的邮件我们没收到，是不是我们系统有问题？”“订单1号就发出了，怎么到第二天才收到？”“网站老是打不开，客户都催了好几回了！”……我们得出结论：若要解决所有这些问题，系统需要增加新的设备，新一轮的采购和实施有必要开始了。
  
  接着我们把选择的系统及预算报给了CFO。这是我们精挑细选后敲定的，是在若干选择中性价比最高的。
  
  升级的理由够充分，选型的方案够实惠，应该是面面俱到了。然而，CFO听过我们的演示后，似乎很留情面地抛下一个让人难以捉摸的微笑和一句“我回去考虑考虑”，随即离开了。直到会后总结的时候，我才弄明白，有太多的原因让他做出如此反应：
  
  其一，是因为我们谈及的内容过虚，缺乏实实在在和让人信服的依据，结果就是CFO没有从我们的演示当中看到值得让他出钱的地方；
  
  其二，CFO对我们谈及的内容并不感兴趣，甚至有些反感。我们尝试着以CFO的身份聆听一次自己的报告，唯一的感觉就是“我们要升级，请您拿钱来”！原来在我们的说辞当中，用得最多就是“如果在这方面再增加一些投入的话……”和“我们在这方面的IT预算是……”。升级IT系统需要花费成本，我们希望尽可能的不断完善信息运行环境，但是CFO考虑的是节省资金，延长系统的生命周期。我们在演示过程中几乎完全忽略了我们的听众是CFO，忽略了他的感受，忽略了他最关心的问题是投资回报或利润实现等功利性指标，而并非是我所关心的问题——维护系统稳定运行，保持企业的可持续发展能力。CFO希望听到，我们实施了一个计划之后能够降低多少成本，带来多少回报，创造多少价值。而我们当时所做的事情就好像是在使用与CFO不同的语言和他交流——我们津津乐道，而他却听不懂。
  
  其三，没有让CFO看到系统升级后会对企业及员工带来怎样的变化，也许他到目前为止还没有真正的弄清楚在现有系统运作基本正常的情况下，我们为什么要投入巨资安装一套新的系统。
  
  其四，我们作了件很愚蠢的事，就是把两年来信息化系统的缺陷在CFO面前暴露无遗，而其在企业业务增长过程中发挥的作用却只字未提，可能是因为被扑面而来的抱怨声冲昏了头脑。这样难免会让CFO对信息化失去信心。
  
  其五，我们忽略了信息化所服务对象——企业业务发展的需求。但是现在看来，完善的业务计划是有效信息化战略的关键，比空谈新系统的功能更加具有说服力。商业的目标不是为信息化而信息化，不是开发新的技术，而是要赚钱。一份完美的......More↓↓↓