直评：长虹清洗美菱高层中的用人文化

　　刘红鹰 网易财富中心总监

　　美菱电器4日发布公告称，公司已决定任命常务副总经理王勇出任公司总经理，而李士军则被委任为合肥长虹美菱制冷公司董事长。从李士军留任如此短的时间看出，长虹只是把李士军作为过渡性的人物，其主要作用就是稳定军心，长虹不会效仿顾雏军时代留任原美菱高层管理团队的做法。你怎么看此事？

　　吴洪刚 科特勒营销策划副总

"不可沽名学霸王"--从美菱电器看我国企业整合中的用人文化

　　美菱电器4日发布公告称，公司已决定任命常务副总经理王勇出任公司总经理，而李士军则被委任为合肥长虹美菱制冷公司董事长。如果有企业高层整合经验的人来说，这个消息应该不算什么太大的新闻。但因为美菱涉及到长虹和顾稚军，所以在一对比中就成了一个可以思考的话题了。

　　三国时，钟会留用姜维，最终酿成祸事。《君主论》在论及如何统治被占领国时，也提出了一次性肃清的观点，就是说要做"暴君"就做一次，不要年年做。在企业重组和整合过程中，其实用人问题是最为头疼的问题，为什么我国的企业在重组时，往往会出现大的高层变动呢？按照对职业经理人要求，换人似乎没有那么必要。但现实情况却是，几乎没有不换将而重组成功的企业。而不敢对被重组企业核心人事进行调整也可能恰恰犯了项羽式的“妇人之仁”的错误。

　　顾雏军在收购美菱时，没有大的高层调整，并不能算是成功之处。企业的用人与管理决不是“沽名钓誉”，一定要符合企业的战略方向和文化一致性。就拿长虹而言，笔者曾为长虹数码培训过两天，基本上可以用四川话讲课就行了。长虹也曾试图引入外部的职业经理，但到目前为此，能融入长虹的带有巴蜀特点的企业文化中的高层经理是很少的。

　　从根本上讲，我国企业在整合时的人事变动还有以下原因：

　　1、对于国有或股份制企业而言，控制权重于股权

　　对于国有企业和上市公司而方，如果重组不是纯粹的资本运作手段的话，那么企业控制权的重要性是不言而喻的。只有实现真正的控制权，才能有效的完成公司重组的战略意图。是不是以前的企业核心经理人就一定不适合留任呢，这不能一概而论，自古降将也有忠臣。但其前提条件是收购方要有足够的战略控制力和用人的胸襟，同时，留任者要是真正的职业经理人。同时做到这两点是很难的，所以要实现控制权最有效、又可行的办法还是换人。

　　2、文化的一致性问题

　　一个高层的经理人，往往有很深的企业文化的烙印，收购双方在做事风格、价值观念、工作习惯上存在着不同是肯定的。我们以长虹为例，长虹内部的文化，比如同事如朋友一样，多少带点四川哥们儿义气的管理方式也未必是其它企业所有的，同时，其内部和和谐恰恰成为外部进入的壁垒。这即是长虹的优点，也是其局限。因此，在整合过程中，一个留任的高层往往会保持原有的企业文化，而两个企业的文化冲突恰恰可能是整合失败的根本原因。

　　因此，在企业的收购整合过程中，收购方能有效达成战略目标的话，也得学学毛主席的诗："且将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王".我们在对看待企业的换人时，应该是以正常的企业管理的原则来看待，不应该带有过多的对被换者的同情来看待问题，长虹此举应该是无可厚非的。对企业管理原则的"仁"，就是对企业全体员工和未来的"不仁".

　　尹传高 下马威咨询公司董事长

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