跨国公司高薪外的留才术

“找到人才并留住他们。”杰克·韦尔奇告诫中国企业家。
顾钱彬最近和IBM公司有过一次交手——他手下一个培养多年的优秀计算机专才要被IBM挖走。身为中远集团IT总监，他掌管十几亿投资，在人才培养和使用上总有后顾之忧。“我们投资上百万人民币培养的人才，很容易被跨国公司用两倍或者更高的薪水挖走。”
IBM这次的目标是一个毕业于清华大学计算机专业的人才，因为国有企业的机制限制，顾钱彬不可能在薪水上和跨国公司较量，只能在平时进行感情投资。“我现在最怕有下属跟我说，‘顾总，我们的感情虽然很好，但是我要有更好的发展——’。”
IBM最后没有得到这个人才，因为中远是IBM的大客户，他们在人才和客户之间选择了后者。利用客户强势，顾已经挫败了几起“挖墙角”事件，对手包括HP、IBM、INTEL这样的知名公司。上世纪八十年代在英国工作并在美国接受过教育的他，非常理解这些人才的想法，但他不能改变公司的现实。“因为是国有企业，我们是服务部门，不可能让部分员工拿特别高的薪水，尽管那是符合市场规律的事情。”
瑞士丰泰保险公司人力资源经理张琳也感到了压力。“可以说，我们企业的核心骨干譬如销售经理，差不多每周都会接到猎头的电话。更多外资保险企业进入，给这些经理人提供新的发展空间，对方公司最大的杀伤力，就是两倍以上的薪酬。”
面对人才和成本，企业必须找到平衡和战略。
但是，即便是能出大手笔挖才的跨国公司，其人才也时时面对更高薪水的诱惑。那么，除高薪外，他们是如何留才的呢？
西门子:更多挑战性的职位
西门子有限公司全球总裁兼CEO冯必乐博士也不认可高薪挖人，并以新任中国CEO郝睿强博士为例说明。“中国是最有吸引力的国家, 郝睿强博士年轻,富有管理经验,他所以接受这个职位是因为在中国能够得到更多的挑战,而不是因为薪酬的原因,如果考虑薪酬的因素,他就会到美国工作。”
他认为在中国能够吸纳人才的关键是西门子的良好声誉。另外，就是西门子快速发展不断提供给员工挑战性的职位。
2004年，西门子收入增加了34%，在中国增加了11家地区办事处，业务和职能的提升和巩固，也为企业人才发展提供了相应的空间。能够提供上升空间和挑战性职位，是快速发展型企业吸纳人才的优势，从普通员工到CEO都是这个尺度。
目前西门子在中国拥有31000名本地员工,并计划2005财年再增加5000名，“他们的职位将更具有挑战性，主要为西门子扩展新的业务，他们主要的分布不在大城市，而是在二线城市，让他们去拓荒。”
英特尔：自由转岗制度
英特尔面临更多的人力资源压力，也是猎头重点目标。除了系统的培训制度，英特尔还有一套系统员工转岗政策，确保企业的凝聚力。
比如一个技术人员在技术岗位工作到一定年限后，就可以选择去做市场、销售、人力资源等等，即使这些新的职位和他过去的经历没有任何关联；一个在中国工作的职员也可以选择到英特尔在其他国家的分部工作。在英特尔内部的网站上，每天有一些职位推出，供内部员工选择。
冯文军在英特尔工作了八年，曾经在不同的部门“转岗”过，去年还在日本工作了一年，这样让她始终对企业有新鲜感，感觉还有学习的需要。所以尽管经常接到猎头的电话，她也不为所动。
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