裁员“幸存者”综合症的解决思路探讨

裁员后的“幸存者综合症”

对于被辞退的人而言，裁员既是一个结束也是一个新的开始。但对留岗者而言，保住了工作的同时也失去了安全感，就像被判了“死缓”一样，不知道哪天同样的命运会落在自己的头上，他们对公司的信任被彻底打破了。美国Hudson学会2000年对全球32家拥有一万名员工以上的公司所作的调查显示，经历了这几年的裁员后，仅有34%的全球员工对公司真正的忠诚，31%觉得无处可去而留在现公司，最后27%的员工则计划在两年内离职。心理学家们将这种心理状态形象地称为“幸存者”综合症。

这种症状首先是由心理学家在灾后幸存者中发现的。对于这些人而言，如果缺乏必要的心理调整，尽管在灾难中幸存下来也很难再适应原来的生活。1992年Brockner将之引入到对裁员后留岗员工的描述中。他认为留岗者所经历的心理冲击一点也不亚于被裁员工。这种心理状态与那些经过重大灾难后侥幸活下来的人一样复杂而矛盾。正像“幸存者综合症”研究组织的首席专家、哥伦比亚商学院乔沃尔·布洛克勒教授所言：“幸存者会因能活下来而觉得幸运，但另一方面，与沉重的消极情绪相比，这种积极的情绪却微乎其微。人们想到更多的是‘也许事情还远未结束’，‘不幸也可能发生在我身上’”。裁员之后，人们往往将更多的关注给予那些“离开的人”，而理所当然地认为“留下”本身便是一种激励。事实上，这些留下的人，这些组织在将来的发展中最需要依赖的力量更需要得到相应的，甚至更多的关注！

“幸存者”综合症主要可以体现在如下几个方面：工作不安全感上升、不公平感的增加、心理契约遭到破坏、工作士气降低、工作满意度下降等。在我国，在留岗者身上也发现了相应的症状。1999年，牛雄鹰在对国有企业裁员后留岗者心理变化的研究中发现，没有裁员的企业员工比经过裁员后的留岗者在工作满意度、组织承诺等方面得分更高，在工作不安全感，离职倾向和工作压力等方面的体验则更差。

影响“幸存者”的心理变化的因素

沟通

Wong Jennie在对刚刚结束裁员的两个公司134名员工的调查研究中发现，相比沟通质量差的部门，沟通质量好的部门，其员工较少出现离职幸存者综合症（LSS）。特别是裁员不够规范时，或员工对裁员相关问题不尽了解时，沟通就显得更为重要。良好的沟通对帮助员工调整心态有着非常重要的作用。究其原因，Brockner & Greenberg认为沟通可以给员工以更多的外部信息，如果裁员被认为是由于窘迫的经济状况所致，是公司迫不得已而做出的决定，那么员工对组织的直接责备就会减少。同时，这种公开的沟通也使员工觉得整个裁员过程更为公平。牛雄鹰也发现，裁员时沟通是否充分将会影响到员工的满意度、工作积极性、不安全感等多种心理变量。

公平

在裁员过程中遵守公平原则是非常必要的。研究表明，认为企业裁员做到了程序公平的留岗员工，会具有较高的组织承诺和较低的离职倾向；认为企业裁员没有做到程序公平的留岗员工则有相反的反应。

公司对于离职者的处理方式也会影响到留岗者的心理。如果留岗者发现离岗者没有得到补偿时，其工作绩效会降低。专家在1998年进行的现场研究探讨了为离岗者提供安置和提供遣散补助对留岗者态度的影响。结果表明，金钱方面的帮助不能预测留岗者的组织承诺和离职倾向。也就是说，对离岗者而言，金钱并不是唯一有效的补救措施。此外，组织提供的帮助过多并不一定是好事。如果组织给离岗者的遣散费数额太大的话，留岗者会认为离岗者没有投入便得到了大笔收入，从而产生负性不公平。

时间

有人说时间可以冲淡一切，时间是否能够洗刷掉裁员的阴影呢？Allen, Tammy D.选取了3个时间点对裁员中的幸存者——106个中级管理人员进行了研究。这3个时间点分别为裁员前、裁员后4个月、裁员后16个月。结果发现在裁员4个月后，留岗员工在组织承诺、离职倾向、角色负荷，以及对工作安全感的满意度与裁员前仍然存在显著差异。更让人惊讶的是，即使是在裁员后16个月，被试者在组织承诺、角色负荷与对最高领导的满意度上还与裁员前存在着显著差异。这个结果提醒企业在裁员的实施过程中一定要慎重，实施之初必须做好周密的安排，因为这个事件对于员工的影响将是深远的。

如何帮助“幸存者”渡过“难关”

为了帮助幸存者渡过难关，管理者必须采取一些实际有效的策略。Janet H Weakland提出的观点可以给我们更多的启示。

Janet H Weakland认为，人力资源部的管理者应当从六个方面入手（见图1）。这六个方面相辅相成，形成一个整合的系统，任何一个方面的缺失都会影响管理的效果。

图1 应对裁员的策略

一、员工参与

他认为在获得成功的裁员......More↓↓↓